Hoe borg je een verandering?


Een risico van veranderingen is dat ze gaandeweg verwateren. Na een voortvarende start valt de organisatie sluipenderwijs terug in het patroon waarvan juist de bedoeling was dat het verlaten diende te worden. Om die reden wordt onder veranderaars belang gehecht aan borging, een woord dat in de van Dale letterlijk wordt omschreven als ‘beschermen tegen verwateren’. En dus ben ik voor het @rtikel van deze maand op zoek gegaan naar de vraag hoe je een verandering borgt.

Borging door verankering

Als veranderaars het woord borging gebruiken, wordt daar soms het herijken van de organisatie aan de verandering mee bedoeld, ook wel aangeduid als verankering. Als de organisatie immers niet mee verandert, zal hij het oude gedrag in stand houden en het nieuwe gedrag dwarszitten. In mijn vroegere werkkring werd die valkuil -als het ging over systeemimplementaties- treffend verwoord door de formule:

‘nieuwe systemen + oude organisatie = dure oude organisatie’

Alleen door zowel de harde kant van de organisatie (structuur, besturing, systemen) als de zachte kant (leiderschap, vaardigheden, cultuur) te herijken aan de verandering kan het gewenste gedrag duurzaam worden ondersteund [zie kader onderaan].

Borging door verbinding

De ultieme bescherming tegen verwatering ligt natuurlijk niet alleen in de inrichting van de organisatie, maar vooral in de houding van de mensen die de verandering tot leven moeten wekken. De beste borging voor een verandering is hun verbinding. Als mensen de verandering begrijpen, als ze in staat zijn het gewenste gedrag te tonen en als ze verantwoordelijkheid nemen voor hun rol daarin, is de kans het grootst dat ze het doen en dat ze het blijven doen als de situatie erom vraagt. Om die verbinding te bewerkstelligen heb ik in mijn boek ‘Hoe krijg je ze mee?’ vijf krachten onderkend: urgentie, ambitie, planning, interactie en leiderschap.

Als we borging in deze betekenis zien, is het dus een valkuil om borging als laatste fase van een verandering te beschouwen. Alsof verandering ook nog iets anders is dan borging. Als de verandering eerst helemaal wordt uitgedacht door veranderaars en dan pas aan verbinding wordt gewerkt, zijn de beste mogelijkheden om medewerkers te betrekken en te bereiken gepasseerd.

Borging door nazorg

Juist als je als veranderaar denkt dat het klaar is, zijn veranderingen het meest kwetsbaar. Er kan immers nog sprake zijn van onwennigheid, van kinderziektes en van onbedoelde neveneffecten. Deze stellen de bereikte verbinding op de proef en dat kan alsnog tot verwatering leiden. Borging heeft ook dus de betekenis van ‘de vinger aan de pols houden’, totdat duidelijk is dat de organisatie op eigen kracht verder kan zonder weer terug te vallen. In die betekenis kan borging wel als laatste fase worden aangemerkt.

Om de vinger aan de pols te houden moet, om in de metafoor te blijven, de hartslag al wel op orde zijn gebracht. Anders is het nog te vroeg om de fase van ‘nazorg’ al van toepassing te verklaren.

Borging door regels en handhaving

Op het moment dat veranderaars waarnemen dat een verandering aan het verwateren is, kan hun reactie zijn om regels en richtlijnen op te leggen om het gewenste gedrag alsnog af te dwingen. Als die verwatering het gevolg is van een gebrek aan verbinding, mag duidelijk zijn dat het de situatie alleen maar verder verslechtert. Regels kunnen verbinding immers niet compenseren. Om dat punt kracht bij te zetten citeer ik graag Jaap Peters: “waar regels zijn, is geen aandacht en waar aandacht is, zijn regels niet nodig”*.

Dat wil niet zeggen dat regels helemaal verboden terrein zijn om een verandering te borgen. Er zijn namelijk twee situaties waarin van medewerkers nieuw gedrag wordt gevraagd waarvan je redelijkerwijs niet kunt verwachten dat ze zich eraan zullen verbinden. Dat geldt ten eerste voor nieuw gedrag dat sterk tegen hun belang indruist en/of dat bedoeld is om het belang van derden te beschermen. Ten tweede kunnen regels worden gesteld als er gedrag gevraagd wordt dat weliswaar niet leuk is, maar wel als een triviaal aspect van hun werk wordt zien, zoals bijvoorbeeld registraties.

Die beide situaties zijn erg vatbaar voor weerstand, die ook de rest van de verandering kan ondermijnen. Veranderaars moeten dus wel beschikken over een ijzersterke urgentie om dit toch van mensen te vragen. De veranderaar dient zich vervolgens te beseffen dat elke regel die hij instelt om handhaving vraagt om voorkomen dat ook de regel verwatert ….

Annemarie Mars, maart 2014

*Peters, Jaap en Judith Pouw, Intensieve menshouderij, hoe kwaliteit oplost in rationaliteit, Scriptum, 2008

Abonneer je hier op mijn blog

Tien keer per jaar zoek ik naar antwoorden op een prangende vraag over verandering.

(En vanaf november 2018 zijn de blogs ook in het Engels te lezen)

Klik hier om te abonneren