Een verandering initiëren heeft veel weg van een nieuw bedrijf starten. Je lanceert een idee met als enige zekerheid dat je er op dat moment in gelooft, maar of het gaat lukken is pas zeker als het idee duurzaam de weg naar zijn doelgroep heeft gevonden, en zelfs dan blijft alertheid voortdurend geboden. Tegelijkertijd is de kans op het bereiken van dat punt groter als je op elk moment onderweg kunt beoordelen of je op de goede weg bent. In dit blog geef ik daarvoor enkele handvatten.
Succes in vele grijstinten
Wanneer is een verandering een succes en wanneer een mislukking? Om met het laatste te beginnen: de enige situatie die volgens mij bij voorbaat het predikaat ‘mislukking’ verdient is een verandering waarin veranderaars structureel volharden in een proces waarvan iedereen beseft dat het niet tot beweging leidt. Net zo min als bij ondernemerschap mag het een mislukking worden genoemd als veranderaars ergens onderweg tijdig tot het inzicht komen dat het initiatief niet levensvatbaar blijkt en beter beëindigd kan worden. Dat noemen we immers ‘een geslaagd experiment’.
De vraag wanneer een verandering geslaagd is, is minder eenduidig te beantwoorden. Samen met auditmanager Theresia Gommans kwam ik in 2009* tot het inzicht dat er daarvoor meerdere brillen nodig zijn. Elke bril heeft voor- en nadelen.
Bril 1: het doel is gerealiseerd
Bij deze bril wordt de verandering langs de maatlat van zijn eigen doel gelegd. Niemand zal het bestaan van deze bril betwisten en dat is zijn grootste voordeel. Toch zijn er ook behoorlijk wat nadelen.
Deze bril is ten eerste lastig te hanteren in de -vele- veranderingen waarin onder het kopje ‘doelstelling’ een resultaat verwoord staat (een product, een systeem, een nieuwe werkwijze, een herijkte strategie, een herstructurering, een procesherontwerp, een fusie etc) waarvan het beoogde effect impliciet blijft in termen van prestaties (snelheid, kwaliteit, winst, bereik, tevredenheid, duurzaamheid etc). De prestaties zouden bij deze bril de maatlat voor succes moeten vormen; het resultaat is daartoe slechts een middel. De beoordelaar moet bij deze bril dus scherp zijn of het geformuleerde eindpunt niet eigenlijk een middel is tot iets anders dat onbenoemd blijft.
Een tweede nadeel van deze bril is dat hij pas tot scherp zicht leidt als de verandering al behoorlijk op streek is, tot dat moment is het te bereiken effect immers nog te ver weg.
Een derde nadeel is dat hij (lang) niet alles zegt. Er zijn genoeg waardevolle veranderingen gerealiseerd waarvoor geen (helder) doel was geformuleerd, of met een doel dat overambitieus was, of met een doel dat onderweg veranderde. En er zijn veranderingen die weliswaar hun doel hebben bereikt, maar toch niet het predikaat ‘geslaagd’ verdienen omdat het doel nog altijd betwist wordt, niets opgelost blijkt te hebben, of waarbij de betrokkenen met het gevoel achterbleven dat er veel meer uitgehaald had kunnen worden.
Bril 2: de doelgroep heeft zich verbonden aan de verandering
De tweede bril wordt gevormd door de houding van de ‘doelgroep’, degenen die hem tot leven dienen te wekken. Hoe reageren zij op de verandering? Hier gebruik ik zelf mijn model van fasen die mensen doorgaan als ze met een verandering worden geconfronteerd: ontkenning, weerstand, zelfonderzoek en verbinding (zie het blog van juni 2011). Met deze bril op kan de verandering kan (pas echt) geslaagd worden genoemd als de mensen die de doelgroep vormen in de fase van verbinding zijn aangekomen: ze begrijpen de verandering, ze zijn in staat het gedrag te tonen dat erbij hoort en ze nemen daar verantwoordelijkheid voor.
Het voordeel van deze bril is dat het weerstand erkent als deels onontkoombaar fenomeen en niet bij voorbaat als teken van mislukking. Nadeel is dat de houding van mensen lastig hard te maken is; je kunt het wel ‘voelen’, maar niet zo makkelijk ‘meten’. Degene die het wil onderzoeken moet er in elk geval alert op zijn dat zijn onderzoek eventuele weerstanden niet onnodig aanwakkert. Het aldus verkregen beeld kan vervolgens uitermate grillig zijn. De diagnose van vandaag kan morgen weer geheel anders uitpakken.
Bril 3: in de regie van het veranderproces is eruit gehaald wat erin zit
Bij de derde bril ligt de maatlat niet op een vooraf benoemd eindpunt, maar in de kwaliteit van de weg daarnaar toe. Succes is de mate waarin ‘eruit is gehaald wat erin zit’. Een voordeel van deze bril is dat hij ook in de beginfase van een verandering tot waardevolle inzichten kan leiden. Er zijn talloze modellen beschikbaar met meerdere succesfactoren waarvoor onderzocht kan worden in hoeverre ze door veranderaars actief zijn benut. Zelf gebruik ik hiervoor de vijf krachten uit mijn boek ‘Hoe krijg je ze mee?: urgentie, ambitie, planning, interactie en leiderschap (zie kader).
De eerste valkuil bij deze bril ligt in het gebruiken van het betreffende model als een checklist die afgevinkt moet worden. Niet alle factoren hoeven in elke verandering aan het werk te zijn. Een tweede valkuil is de neiging om te snel overmatig negatief te oordelen. Veranderingsprocessen verlopen nooit gladjes. De beoordelaar die op elke proceshobbel een onvoldoende uitdeelt, schept een onrealistisch beeld en brengt meer schade toe aan het proces dan hij waarde toevoegt.
Bril 4: de veranderaars vinden zelf dat de verandering een succes is
Bij deze laatste bril bepalen de veranderaars zelf of ze de verandering een succes vinden of niet. In veranderingen waar geen doel is geformuleerd (bril 1), waar de doelgroep moeilijk te benaderen is (bril 2) en waar het veranderproces lastig te reconstrueren is (bril 3), is dit een alternatief. En het levert ongetwijfeld interessante inzichten op als het oordeel bij deze bril geheel anders uitvalt dan bij de andere brillen. Nadeel van deze bril is dat het oordeel wordt gegeven door mensen die wellicht onbewust onderdeel zijn van een disfunctioneel patroon, en dat het in een onveilige omgeving tot sociaal wenselijke antwoorden zal leiden.
Begrijpen is belangrijker dan oordelen
Het is dus maar net hoe je kijkt. Elke veranderaar zou deze brillen regelmatig op dienen te zetten als tussentijdse reflectie op zijn handelen, maar de vraag is altijd hoeveel waarde het toevoegt om het oordeel te delen met (de andere) veranderaars. Oordelen stimuleert vooral dat de ander in verdediging gaat, terwijl in het begrijpen de sleutel tot reflectie ligt. Alleen op basis van die reflectie kan een verandering op de goede weg worden gebracht of kan de reis tijdig worden beëindigd.
Annemarie Mars, maart 2012
Voor de liefhebber
* Theresia Gommans en Annemarie Mars, Auditmagazine, Boterzachte waardeoordelen, handvatten en valkuilen bij het auditen van veranderingsprocessen, maart 2009. Dit artikel is hier te downloaden.
Toelichting bij bril 3: een korte omschrijving van de vijf krachten uit ‘Hoe krijg je ze mee?’
- Urgentie: in hoeverre is bij de doelgroep helder waarom dit veranderingsproces nodig is en levert dit urgentiegevoel voor hen voldoende ‘duwende kracht’ op om de huidige situatie te verlaten?
- Ambitie: is er een visie die de doelgroep een gevoel voor richting geeft waar het heen gaat, waarbij duidelijk en concreet wordt wat de verandering voor hen betekent?
- Planning: is er een bij de doelgroep passende veranderstrategie, aanpak en tijdspad gekozen?
- Interactie: wordt de doelgroep voldoende via mondeling tweerichtingsverkeer blootgesteld aan de verandering?
- Leiderschap: worden de top en het middenmanagement voldoende in stelling gebracht om zich te verbinden aan de verandering en ‘hun mensen’ te betrekken en bereiken?
