Hoe draag je een verandering uit waar je niet achter staat?


Je kunt een manager niet ongelukkiger maken dan door hem te confronteren met een besluit, een plan of een visie van ‘boven’, waar hij niet in gelooft, met de opdracht het per ommegaande te implementeren in zijn team. In dit @rtikel verken ik de mogelijkheden voor managers om met deze lastige situatie om te gaan.

Niet doorschuiven of wegwuiven

De slechtst denkbare optie is dat de manager voor zijn team gaat staan met de woorden: ‘we gaan dit doen omdat het nu eenmaal moet, maar ik vind het zelf ook niks’. Hij hoeft die laatste woorden er niet eens bij te zeggen, zijn toehoorders zullen het feilloos aanvoelen. Door zichzelf als slachtoffer van de verandering te presenteren schuift de manager in feite de hete aardappel door naar zijn team. Dat zal door hen terecht worden uitgelegd als een gebrek aan leiderschap.

Een andere valkuil is dat de manager, vanuit de overtuiging dat hij loyaal moet zijn aan de besluiten en plannen van boven, zijn twijfels en bezwaren overschreeuwt door de nadelen van de verandering weg te wuiven en de voordelen uit te vergroten. Hij stelt het naar zijn team dus mooier voor dan het is. Daarbij zal hij echter op de grenzen van zijn geloofwaardigheid stuiten. Vroeg of laat zullen de medewerkers het signaal oppikken dat de manager zijn loyaliteit naar boven blijkbaar heeft laten prevaleren boven die naar hen.

In gesprek met andere veranderaars

De overtuiging dat managers geen weerstand mogen hebben tegen de veranderingen die van ‘boven’ komen, miskent dat ze ook gewoon mensen zijn, die door een proces gaan als ze met een verandering worden geconfronteerd. Het hebben van twijfels en bezwaren hoort daarbij. De manager zal ze onder ogen moeten zien en anderen op moeten zoeken om ze hanteerbaar te maken. Het zijn met name andere veranderaars, waaronder die ‘boven’ hem, die hem kunnen helpen met het antwoord op de zo belangrijke vraag: ‘waarom is deze verandering nodig?’. Juist deze vraag wordt in de communicatie vanuit ‘boven’ veelal te weinig beantwoord en kan veel twijfels wegnemen. Het gesprek kan er ook toe leiden dat de bezwaren worden herkend en in de verandering kunnen worden meegenomen.

Op zoek naar de beschikbare ruimte

Als dit de bezwaren van de manager niet wegneemt, kan de manager zich de vraag stellen waar de ruimte in deze verandering zit voor hem en zijn team. Helaas zijn besluiten van ‘boven’ daar niet altijd expliciet over en vraagt het wederom een gesprek om die ruimte helder te krijgen. Met die ruimte gaat de manager aan de slag. Als die ruimte klein blijkt te zijn, moet hij daar naar zijn team helder over zijn. Als er meer dan enige ruimte aanwezig is kan hij de denkkracht van het team gaan benutten en de voorkeuren en belangen die in het team leven honoreren, waardoor de verandering gezien kan gaan worden als iets van en voor het team en niet alleen als een opdracht van boven.

Weggaan en ‘nee’ zeggen

Wat rest de manager die én geen ruimte ziet én ook bij nader onderzoek geen enkel positief aspect aan deze opdracht kan ontdekken? Het is voor buitenstaanders maar al te makkelijk om zo’n manager te adviseren ‘om gewoon de eer aan zichzelf te houden en weg te gaan’. Dat is alleen in uiterste gevallen een optie gezien de vele belangen die met zo’n besluit geraakt worden.

Uiteraard bestaat er de mogelijkheid voor de manager om ‘nee’ te zeggen. Het siert de hogere manager die dat verkiest boven de manager die tegen beter weten in aan een mission impossible begint. De manager die desondanks inschat dat ‘nee’ zeggen niet tot de mogelijkheden behoort, en die zijn baan niet op het spel wil zetten, rest realisme over de slagingskansen van deze verandering.

Burgerlijke ongehoorzaamheid

Voor hem is nog een uiterste mogelijkheid denkbaar die geschaard kan worden onder de categorie ‘burgerlijke ongehoorzaamheid’ en bekend staat als ‘bohica’ (bend over here it comes again). De manager wacht af tot het voornemen weer wegzakt of door andere oorzaken voortijdig mislukt. Immers, als 70% van alle veranderingen mislukt (Ten Have, ten Have en Jansen, 2009) , is het geen gek idee om die wetenschap mee te laten wegen in de afweging om alvast heel hard te gaan rennen of eerst nog even stil te blijven staan.

Ten slotte

Een manager kan dus best een aantal dingen doen om de situatie waarin hij gevraagd wordt een verandering uit te dragen waar hij niet in gelooft, beter hanteerbaar te maken. Uiteraard zou het bij alle veranderingen die van ‘boven’ komen veel beter zijn als ‘boven’ er maximaal op gericht is om die situatie te voorkomen. Er is een heel vakgebied voorhanden dat zich met dat vraagstuk bezighoudt: verandermanagement.

Annemarie Mars, februari 2013

Abonneer je hier op mijn blog

Tien keer per jaar zoek ik naar antwoorden op een prangende vraag over verandering.

(En vanaf november 2018 zijn de blogs ook in het Engels te lezen)

Klik hier om te abonneren