Waarom dijen organisatieveranderingen uit?


Organisatieveranderingen kunnen de neiging hebben om gaandeweg in omvang toe te nemen. Tijdens de rit komen er steeds meer zaken bij die ook meeveranderd moeten worden. Met elke uitbreiding groeit de complexiteit, neemt het overzicht en de vaart af en raakt het te bereiken eindpunt steeds meer uit zicht. Het gevolg is dat de verandering ofwel mislukt, ofwel met teleurstellende uitkomsten, vertraging en/of kostenoverschrijdingen de eindstreep bereikt.

Om die schade te voorkomen is het belangrijk te beseffen welke oorzaken aan dat uitdijen ten grondslag liggen. Dat is het onderwerp van het @rtikel van deze maand.

Een middel wordt tot doel verheven

Het probleem is eigenlijk al begonnen op het moment dat we het woord ‘organisatieverandering’ gebruiken en we de essentie van de te maken omslag zoeken in organisatieaspecten zoals de strategie, de besturing, de manier van werken, de systemen, de structuur, de cultuur, de vaardigheden en het leiderschap*. Dergelijke ingrepen in de organisatie hebben met elkaar gemeen dat ze een middel zijn voor een doel dat blijkbaar nog impliciet blijft. Dan heeft ieders mening over wat er ook nog belangrijk is om mee te nemen, vrij spel. Gevolg: een uitdijende verandering.

Wat hier ontbreekt is een antwoord op de vraag hoe de verandering moet bijdragen aan de prestaties van de organisatie, zoals bijvoorbeeld de omzet, winst, klanttevredenheid, levertijd, auditwaardigheid, bereikbaarheid, concurrentiekracht, duurzaamheid, medewerkerstevredenheid, veiligheid, aandeelhouderswaarde etcetera*. Want als die prestaties niet beter (of minder slecht) worden, waar is de verandering dan goed voor geweest?

Veranderaars kunnen terugschrikken van het expliciteren van prestatieverbeteringen omdat ze er niet op afgerekend willen worden. Ze werpen tegen dat er naast de verandering vele factoren op de prestaties inwerken die buiten hun beïnvloedingssfeer liggen. Dat is waar, maar het is geen reden om van het expliciteren van prestaties af te zien. Het is wel een reden om afspraken te maken over de manier waarop over die prestatiedoelstellingen in gesprek wordt gegaan.

Van het doel is de urgentie niet duidelijk

Het probleem voor veranderaars die de prestatieverbetering willen expliciteren, is dat elke organisatie op vele fronten prestaties levert die allemaal met elkaar samenhangen.  Veranderaars willen dan eerder te veel dan te weinig. Een verandertraject moet bijvoorbeeld leiden tot én hogere klanttevredenheid én tot lagere kosten én tot hogere duurzaamheid. Maar voor elke prestatie die met de verandering moet worden bereikt, moet aan een nieuwe set van knoppen gedraaid worden om dat doel te bereiken. Gevolg: een (verder) uitdijende verandering.

Wat hier ontbreekt is een antwoord op de vraag welke prestaties in de huidige situatie (aantoonbaar) problematisch zijn of dat zullen worden als de organisatie niet verandert.

Veranderaars kunnen terugschrikken van het expliciteren van het prestatieprobleem omdat ze liever niet problematiseren. Ze willen vooral positieve energie genereren. Met die overtuiging doen ze echter afstand van één van hun belangrijkste richtingaanwijzers.

De urgentie wordt benaderd met een schot hagel

Het probleem voor een veranderaar die een prestatieprobleem gaat oplossen zonder dat hij inzicht heeft in de factoren die dat probleem hebben doen ontstaan, is dat hij een schot hagel afvuurt. Bij een schot hagel is de kans op raak schieten uitermate klein. Als vervolgens de eerste tekenen zich voordoen dat de gekozen oplossing niet werkt, zullen aanvullende oplossingen gelanceerd worden, die wederom niet werken, etcetera. Gevolg: een (verder) uitdijende verandering.

Wat hier ontbreekt is dus de vraag wat de oorzaken zijn die maken dat de huidige prestaties onder druk staan**. Die oorzaken maken duidelijk aan welke knoppen in de organisatie gedraaid moet worden om het prestatieprobleem op te kunnen lossen: moet de strategie veranderen, de besturing, de structuur, de manier van werken, de cultuur, de vaardigheden en/of het leiderschap? Het is niet ondenkbaar dat er daarbij andere organisatorische knoppen naar boven komen dan de knoppen die in de initiële organisatieverandering als essentie waren aangewezen. Dat is, onder het motto ‘beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald’, vooral goed nieuws.

Veranderaars kunnen terugschrikken van het aanwijzen van deze oorzaken omdat in organisaties alles nu eenmaal met alles samenhangt en oorzaak en gevolgrelaties vaak lastig te ontrafelen zijn. Dat is waar, maar wederom geen reden om van een oorzakenanalyse af te zien. Elk inzicht dat bijdraagt aan het onderscheid tussen diepere oorzaken enerzijds en symptomen anderzijds is meegenomen om de verandering meer trefzeker in te richten.

De rode draad: een (nog) onvoldragen legitimatie

Het blijft merkwaardig dat organisatieveranderingen starten als een middel waar vervolgens achtereenvolgens een prestatieverbetering, een prestatieprobleem en oorzaken bij gezocht moeten worden, met als doel om uitdijen te voorkomen. Dat is de wereld op zijn kop (zie kader onderaan – rode lijn). Uitdijen is niet het diepste probleem, het is een symptoom van een (nog) niet voldragen legitimatie.

Om uitdijen te voorkomen is een andere denkwijze nodig (zie kader – groene lijn), waarin veranderingen gelegitimeerd worden vanuit een prestatieprobleem. Inzicht in de diepere oorzaken daarvan leiden tot een verantwoorde keuze voor de organisatieveranderingen die nodig zijn om de prestaties van de organisatie gericht te kunnen verbeteren.

Annemarie Mars, mei 2013

* In ‘Hoe krijg je ze mee’ wordt in paragraaf 2.1. een prestatiemodel uitgewerkt dat gebruikt kan worden voor het aanwijzen van prestatiedoelstellingen. Het maakt een hoofdonderscheid in wervingsprestaties, interne prestaties, externe prestaties, financiële prestaties en strategische prestaties. Het kan tevens gebruikt worden om de urgentie als een prestatieprobleem te expliciteren.

** In ‘Hoe krijg je ze mee’ wordt in paragraaf 2.5. een organisatiemodel uitgewerkt dat gebruikt kan worden om deze oorzaken te ontrafelen, bestaande uit meerdere harde en zachte aspecten. Dat model kan tevens gebruikt worden om te expliciteren welke organisatieveranderingen nodig zijn om het prestatieprobleem op te lossen.

—————————————————————————————————————————–

Kader: het organisatiekundig fundament van een verandering

In dit @rtikel staat de denkwijze centraal die in ‘Hoe krijg je ze mee?’ wordt uitgewerkt. In zowel in de hoofdstukken over urgentie als over ambitie wordt een onderscheid gemaakt tussen de organisatie (als middel) enerzijds en prestaties (als doel) anderzijds.

De rode lijn geeft de denkwijze weer die in de praktijk voorkomt waarbij veranderingen starten als een organisatieverandering, de groene lijn geeft de denkwijze weer waarbij veranderingen starten als een prestatieprobleem.


 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Abonneer je hier op mijn blog

Tien keer per jaar zoek ik naar antwoorden op een prangende vraag over verandering.

(En vanaf november 2018 zijn de blogs ook in het Engels te lezen)

Klik hier om te abonneren