Hoe voorkom je dat urgentie meer kapot maakt dan je lief is?


Het stimuleren van urgentiegevoel is een door velen erkende manier om mensen mee te krijgen. Er kunnen zich in veranderingen echter talrijke situaties voordoen waarin het onder de aandacht brengen van de urgentie onbedoeld meer hindert dan helpt*. In dit @rtikel heb ik zeven aanbevelingen verzameld om dat te voorkomen.

Weet tot wie je je moet richten en wanneer je moet stoppen

Het expliciteren van de urgentie is vooral bedoeld voor mensen die in de zogenaamde fase van ‘ontkenning’ zitten**. De verandering is, om welke reden dan ook, nog niet bij ze binnen gekomen. Om hun ontvankelijkheid voor een nieuw toekomstperspectief te vergroten dienen ze eerst los te komen van de huidige realiteit. Het benoemen wat er daarin mis gaat of zal gaan als de organisatie niets doet, is een geëigende manier om dat te doen.

Als dat lukt en de urgentie bij de ander ‘binnenkomt’, zal in zijn opstelling een omslag merkbaar zijn: hij gaat vragen stellen, wordt boos, gaat voorstellen doen of wil meteen aan de slag. Dat is een teken dat de urgentie zijn werk heeft gedaan; de ander is overgegaan naar één van de andere fasen (weerstand, zelfonderzoek of verbinding). De veranderaar die deze omslag niet opmerkt en volhardt in problematiseren, zal merken dat weerstand het gevolg is en het kostbare momentum weer wegebt.

Behoud urgentie niet als regel en exclusief voor aan de start van de verandering

In het begin van een verandering bevinden de meeste mensen zich doorgaans nog in ontkenning. Het is dus niet ongebruikelijk om, zoals de gezaghebbende auteur John Kotter ook doet, het stimuleren van urgentiegevoel als eerste stap van veranderingsprocessen te beschouwen***. Toch heb ik dat in mijn werk om twee redenen niet als vaste regel overgenomen. Ten eerste is niet elke verandering erbij gebaat meteen te starten met het aanboren van urgentiegevoel. Er zijn genoeg situaties waarin dat suboptimaal of zelfs contraproductief is, bijvoorbeeld als elke seconde telt, als de urgentie direct voor eenieder evident is, of als er sprake is van een zwaar gebrek aan zelfvertrouwen. In die situaties zullen coachende, waarderende, oplossingsgerichte of directieve interventies (beter) geschikt zijn.

Het aanboren van urgentiegevoel is ten tweede ook niet voorbehouden aan alleen de start. De wereld staat tijdens de verandering niet stil en dan evolueert de urgentie mee. Het urgentiebesef bij medewerkers zal met die dynamiek moeten kunnen meebewegen. Bij elk kruispunt dat in de verandering wordt aangedaan kan de urgentie vervolgens als richtingaanwijzer worden benut door de vraag te agenderen welke afslag de beste oplossing vormt voor het probleem.

Test de inhoud van de urgentie vooraf op overtuigingskracht

De inhoud van het verhaal over de urgentie luistert nauw. In ‘Hoe krijg je ze mee?’ worden talloze valkuilen beschreven, zoals het volstaan met platitudes (‘de wereld om ons heen is voortdurend in beweging’); het verwarren van problemen met symptomen, het bezigen van managementjargon, het afdoen van de urgentie met besluiten, kaders, beleid of wetgeving van boven ‘(het moet nu eenmaal’), om de hete brij heen draaien (‘we hebben geen problemen, alleen uitdagingen’) en het erger maken dan het is (‘het is deze keer écht vijf voor twaalf’).

Hoe meer van deze valkuilen de veranderaar weet te vermijden, hoe groter de overtuigingskracht van zijn verhaal zal zijn. De beste manier om dat te testen is door een belangeloze derde te vragen om naar de verwoording van de urgentie te luisteren alsof hij de ander is. De positieve en negatieve feedback die dat oplevert is goud waard.

Erken ook wat er goed is

Niemand vindt het fijn om alleen maar te horen wat er mis is. Dat maakt mensen klein, moedeloos en drukt ze in de verdediging. Het zal het realiteitsgehalte van de urgentie én de ontvankelijkheid van de ander vergroten als er ook aandacht is voor de verworvenheden uit het verleden, de (wel) bereikte prestaties en de aanwezige potentie.

Geef de benadeelde een gezicht

Een veranderaar die in het midden laat wie er last heeft of gaat krijgen van het probleem, laat een kans liggen. Dat geldt ook als hij de urgentie toeschrijft aan ‘de organisatie’ als abstractie. De urgentie komt pas tot leven als er mensen van vlees en bloed worden aangewezen die de schade van het probleem (zullen gaan) ondervinden. Te denken valt aan klanten, (nieuwe) medewerkers, toekomstige generaties, aandeelhouders of -ook denkbaar- het management of de veranderaar zelf. Het werkt uiteraard krachtig als de medewerkers op wie het verhaal gericht is in hun eigen werk last hebben van het probleem. Het spreekt voor zich dat het ook helder moet zijn als dat niet zo is.

Gebruik de urgentie niet als dreigement

Als de urgentie van een verandering (ook) ligt in sancties of consequenties als hij niet wordt gerealiseerd, dient de veranderaar zich te beseffen dat die boodschap gevoelens van angst, boosheid en onzekerheid bij de ander op kan roepen. Dat is geen reden ze niet te melden. Die gevoelens vragen om erkenning en verdragen geen verdere uitvergroting door een dreigende toonzetting. Dan gaat de veranderaar de grens over van het stimuleren van besef naar het bespelen van het gemoed. De tekst en toon van de urgentie moet erop gericht zijn om mensen sterker te maken, niet om ze angstiger of bozer te maken dan de feitelijke boodschap op zichzelf al doet.

Wees alert op het wijzende vingertje

Het wijzende vingertje kan, vaak onbedoeld en op subtiele wijze, het verhaal over de verandering binnensluipen. In de urgentie kunnen bijvoorbeeld normatieve begrippen worden gebruikt, zoals ‘klantgericht’, ‘professioneel’, ‘resultaatgericht’, ‘integer’ of ‘ondernemend’. Niemand zal daarover zeggen dat hij het niet is. Het onuitgesproken verwijt jaagt mensen ofwel op de kast (‘ben ik niet professioneel dan?’) of in de put (‘ik doe het ook nooit goed’). Een toonzetting waarin niet het oordeel, maar de zoektocht naar de verklaring van het probleem centraal staat, onderbouwd met feiten en geïllustreerd met voorbeelden van concreet gedrag, maakt een goede kans om de snaar bij de ander te raken.

Tenslotte

Alleen iemand die ten volle beseft waarom een verandering nodig is, kan een betekenisvolle bijdrage leveren aan de zoektocht naar een werkbare oplossing waaraan hij zich blijvend kan verbinden. In veel veranderingen ontstaat dat urgentiebesef niet als vanzelf en vraagt het gerichte interventies. De  zeven aanbevelingen hierboven laten zien met welke aandacht en precisie deze interventies dienen te worden voorbereid om de snaar bij de ander te kunnen raken.

Annemarie Mars, augustus 2013

Ook leuk om te lezen

Wat is de urgentie van de urgentie?

Waarin verschilt urgentiebesef creëren van mensen bang maken?

Kan een verandering slagen zonder urgentie?

* Met het aanboren/creëren/stimuleren van urgentiegevoel/besef bedoel ik alle interventies van veranderaars om het (dreigende) probleem dat met een verandering dient te worden opgelost te expliciteren, verklaren en er gewicht aan toe te kennen.

** Zie voor de omschrijving van ontkenning en de andere fasen en hun benaderingswijze het @rtikel van juni 2011.

*** John P. Kotter, Leiderschap en verandering, Academic Service. De fasen zijn: (1) urgentiegevoel vestigen, (2) leidende coalitie vormen, (3) visie en strategie bepalen, (4) visie communiceren, (5) empowerment, (6) korte termijn successen, (7) consolideren, (8) verankeren.

Abonneer je hier op mijn blog

Tien keer per jaar zoek ik naar antwoorden op een prangende vraag over verandering.

(En vanaf november 2018 zijn de blogs ook in het Engels te lezen)

Klik hier om te abonneren