Wanneer is een verandering gediend met een projectorganisatie?


In elke verandering bestaat de keuze om hem in een projectorganisatie te realiseren of in de lijn. In het eerste geval wordt de verbouwing in een aparte infrastructuur ondergebracht en in het tweede geval wordt de ‘verbouwing’ geheel gerealiseerd door de mensen die in een vergelijkbare rol en functie ook ‘de winkel’ runnen.

In het @rtikel van oktober 2013 heb ik de vraag al opgeroepen wanneer een verandering gediend is met een aparte veranderorganisatie, maar heb ik hem nog niet beantwoord. Bij deze waag ik alsnog een poging door een aantal redenen te onderzoeken die het eerst genoemd worden om een projectorganisatie te legitimeren.

Als de verandering uniek is en een concreet begin en einde heeft? (niet noodzakelijk)

In alle projectmanagementboeken (ook de mijne) staat dat een project zich onder andere kenmerkt doordat het uniek is en een concreet begin en einde kent. De redenatie dat een klus die aan die kenmerken voldoet dus in een projectorganisatie moet worden ondergebracht is snel gemaakt, maar niet juist. De lijn is niet bij voorbaat ongeschikt om unieke klussen met een concreet begin en einde te realiseren. Het is immers steeds meer gebruikelijk om ook het reguliere werk (de winkel) op die manier te organiseren. Naarmate de klus complexer wordt hebben ze waarschijnlijk wel het gedachtegoed van projectmatig werken nodig (gefaseerd, planmatig, samen- en resultaatgericht werken), maar nog niet noodzakelijk een aparte projectorganisatie.

Als er geen lijn is? (ja)

Als de verandering het opzetten van een nieuw bedrijf of organisatieonderdeel betreft, is er nog geen winkel en is er dus geen andere keus dan een tijdelijk werkverband in het leven te roepen dat de opening van de nieuwe winkel voorbereidt.

Als de verandering de lijn overstijgt? (soms)

Een verandering kan ontstaan door een urgentie en/of ambitie die meerdere organisatieonderdelen raakt. Mocht de meerderheid van deze onderdelen elkaar al in een regulier MT ontmoeten, dan is het prima denkbaar om deze verandering in het MT van deze betreffende laag onder te brengen. Als de verandering een specifieke deelverzameling van onderdelen raakt, ligt het inrichten van een specifieke veranderorganisatie wel voor de hand.

Ook in een samenwerkingsverband waarin meerdere autonome organisaties een verandering realiseren, ontbreekt een al bestaande infrastructuur om de verandering in te bedden, en dienen de sturende rol, coördinerende rol en uitvoerende rol in speciaal daarvoor ingerichte gremia te worden ingebed.

Als degenen die de winkel runnen verbouwingscompetenties ontberen? (soms)

In de woningbouw is het volkomen gebruikelijk om een ander in te huren om je huis te bouwen en er pas in te mogen na de oplevering. Om een huis te bewonen hoef je het niet zelf gebouwd te hebben; dat is immers een vak apart dat je voor het bewonen niet meer nodig hebt. Voor het verbouwen van organisaties gaat die vergelijking niet op; er zijn veel raakvlakken tussen het leiding geven aan een organisatie en het veranderen van ervan. Organisaties staan permanent in de steigers en dan is het zaak om in de verandercompetenties van de eigen mensen te investeren. Die zijn doorgaans goed aan te leren en te onderhouden. Elke mogelijkheid om het middenmanagement en de mensen op de werkvloer een rol als veranderaar te geven dient te worden benut, zodat op het moment dat de verhuizing plaatsvindt de nieuwe winkel al ‘eigen’ aanvoelt.

Als de verbouwing ondersneeuwt onder de druk van alledag? (soms)

‘The show must go on’ is in vele organisaties het credo. De klant moet altijd vandaag geholpen worden, de verbouwing kan ook wel tot morgen wachten. Dat is een ongelijke strijd, waardoor de verbouwing voortdurend het kind van de rekening is. Om de verbouwing de aandacht die het verdient te geven, hoeft niet per se een nieuw gremium te worden opgericht; de tijd van een bestaand overleg kan verdeeld worden in twee gescheiden besprekingen, zodat beide voldoende aandacht krijgen.

Ten slotte

De uitspraak ‘veranderen in de lijn, tenzij…’ uit het @rtikel van 2013 vind ik nog steeds een gezond uitgangspunt. In de bovenstaande situaties worden meerdere redenen genoemd die de winkel soms minder- of ongeschikt maken om de verbouwing in onder te brengen. Dan zal een list verzonnen moeten worden om zo dicht mogelijk bij de lijn een tijdelijke hulpstructuur in het leven te roepen, die als het even kan gevuld wordt met de mensen die ook in de nieuwe winkel een vergelijkbare rol gaan vervullen. Met als bijkomend voordeel dat de organisatie ook op de lange termijn zijn eigen verandercompetenties onderhoudt.

Dit @rtikel is een bonusartikel dat is verschenen in mijn boek Vat op verandering (blz 160)

Abonneer je hier op mijn blog

Tien keer per jaar zoek ik naar antwoorden op een prangende vraag over verandering.

(En vanaf november 2018 zijn de blogs ook in het Engels te lezen)

Klik hier om te abonneren