Wat doen Kwartiermakers, Regiegroepen, Taskforces en Verandermanagers?


In organisatieveranderingen circuleren vele benamingen voor de (groepen) veranderaars die erin opereren, zoals (deel)projectleiders, transitieteams, regiegroepen, programmamanagers, kwartiermakers, klankbordgroepen, stuurgroepen, kernteams, werkgroepen, taskforces en verandermanagers. In het @rtikel van deze maand ben ik op zoek gegaan naar een manier om enige orde te scheppen in deze veelheid van benamingen.

Methoden als oplossing of als deel van het probleem?

Om een veranderorganisatie optimaal in te richten staan vele verander- en projectmanagementmethoden ter beschikking, met elk hun eigen rolbenamingen, -definities en richtlijnen. Dat kan prima werken om helderheid te scheppen over ieders rol in een verandering. Methoden die ongeacht de situatie een vaste veranderorganisatie voorschrijven dienen echter te worden vermeden. Elke verandering is anders en vraagt een eigen afweging over de inrichting ervan.

Toch is het ook paradoxaal om een methode te benutten om veranderrollen helder te krijgen. Het zijn immers juist die methoden die in belangrijke mate aan die veelheid van benamingen hebben bijgedragen. De commerciële belangen die (mede) aan veel methoden ten grondslag liggen, zullen de makers ervan immers eerder prikkelen om zich van elkaar te onderscheiden in hun benamingen dan om bij elkaar aansluiting te zoeken.

In een wereld waarin niemand de standaard kan claimen en er telkens nieuwe benamingen bijkomen is het zoeken naar waterdichte definities voor al die benamingen zinloos. In plaats daarvan moeten we terug naar de essentie. Die essentie is gelegen in de vraag wat je minimaal nodig hebt aan veranderrollen om een verandering te laten slagen.

Vier basisrollen

In Hoofdstuk zes van ‘Hoe krijg je ze mee?’ (Van Gorcum, 2006) beschrijf ik meerdere basisrollen van veranderaars*. Ten eerste is er de sturende rol die de eindverantwoordelijkheid draagt en de besluiten neemt over de verandering. Afwezigheid van die rol leidt tot een gebrek aan richting en legitimatie.

Ten tweede is er de coördinerende rol die het verandertraject op zowel inhoud als proces ontrafelt, plant en de voortgang bewaakt. Afwezigheid van die rol leidt ertoe dat veranderaars verzanden in de complexiteit van de verandering en dat korte termijn aandachtspunten de agenda overheersen.

Tenslotte is er de uitvoerende rol die invulling geeft aan de ontwikkeling van, en de interactie over de verandering, zoals het uitwerken en testen van tussenresultaten, het geven van trainingen, het doen van onderzoek, het begeleiden van bijeenkomsten etcetera. Zonder mensen in de uitvoerende rol komt een verandering niet verder dan een voornemen en een plan.

Een vierde basisrol die niet per definitie nodig, maar die vanuit oogpunt van kwaliteit en draagvlak wel wenselijk kan zijn, is de adviserende rol waarin mensen hun expertise en denkkracht op gezette momenten in de verandering inbrengen.

Mogelijk verwarrende benamingen

Het lastige van veel rolbenamingen is dat niet meteen duidelijk is welke van de vier basisrollen ermee wordt ingevuld, met als mogelijk gevolg dat basisrollen ofwel dubbel worden ingevuld of over het hoofd worden gezien. Voor de benamingen ‘kwartiermaker’ en ‘regisseur’** geldt bijvoorbeeld dat het de vraag kan oproepen of er sprake is van (ook) een beslissende rol of (alleen) een coördinerende rol. Die knoop moet in een verandering tijdig worden doorgehakt om misverstanden te voorkomen.

Voor alle benamingen die eindigen op ‘-leider’ of ‘-manager’ ligt een vergelijkbare verwarring op de loer. In die woordkeus hebben vele verander /programma/project/transitie-managers/leiders de aanleiding gezien om zichzelf een sturende rol toe te bedelen, om er vervolgens tot hun frustratie achter te komen dat hun werkelijke mandaat en/of de verwachtingen in hun krachtenveld anders bleken te liggen.

Elk van de vier basisrollen kan ook als gezamenlijke verantwoordelijkheid aan een collectief worden toegekend. Ook daar is een veelheid aan benamingen voorhanden. Voorbeelden waarin de associatie met de bijbehorende basisrol al doorklinkt zijn ‘stuurgroep’ (beslissende rol), ‘werkgroep’ (uitvoerende rol), en ‘klankbordgroep’ (adviserende rol). Maar bij benamingen zoals ‘regiegroep**’, ‘taskforce’, ‘transitieteam’, en ‘kerngroep’ wordt de onderliggende rol uit de naamgeving niet direct evident en is aanvullende uitleg nodig om misverstanden te voorkomen.

Achterwege laten van aparte etiketten is ook een optie

Al die uiteenlopende benamingen voor veranderaars hebben met elkaar gemeen dat het om een tijdelijke rol gaat waaruit de veranderaar weer wordt ontheven als de verandering gerealiseerd is. Er bestaat ook de mogelijkheid om een verandering in de lijn onder te brengen. De ‘verbouwing’ wordt gerealiseerd door de mensen die ook ‘de winkel’ runnen; in dezelfde (beslissende, coördinerende, ontwikkelende, adviserende) rol die ze ook in de winkel vervullen. Nieuwe etiketten zijn dan overbodig.

De vraag wanneer een verandering gediend is met een aparte veranderorganisatie en wanneer onderbrenging in ‘de lijn’ wenselijk is, vraagt een @rtikel op zich***. Voor dit moment volsta ik met de vaststelling dat de afweging tussen beide varianten in elke verandering aandacht verdient. Het zou dus jammer zijn als al die ronkende benamingen voor tijdelijke veranderrollen bijdragen aan een gevoel van statusverlies voor veranderaars die ‘gewoon in de lijn’ veranderingen realiseren.

Tenslotte

Het antwoord op de vraag ‘wat doen kwartiermakers, regiegroepen, taskforces en verandermanagers’ moet dus luiden: ‘dat hangt ervan af aan wie je het vraagt’. Dat hoeft geen probleem te zijn als voor alle betrokkenen binnen een verandering maar ondubbelzinnig helder is of het om een beslissende, coördinerende, uitvoerende of adviserende rol gaat.

Annemarie Mars, oktober 2013

*Deze basisrollen zijn op alle soorten (door mensen geïnitieerde) verandering van toepassing: top down en/of bottom up, organisch en/of geplande veranderingen, veranderingen gericht op harde en/of zachte uitkomsten en veranderingen in de lijn en/of in een projectorganisatie. In ‘Hoe krijg je ze mee?’ en in mijn boek ‘Projectmanagement‘ ga ik er nader op in.

** Volgens Wikipedia is het woord Kwartiermaker ‘van oorsprong een militaire term voor troepen die vooruit worden gestuurd om voorbereidingen te treffen voordat de rest van de militairen arriveren’. Je zou op grond van deze beschrijving verwachten dat dit dus een coördinerende rol betreft. Er bestaan in de praktijk echter ook Kwartiermakers in wiens rolomschrijving (ook) een beslissende rol is overeengekomen.

In de Van Dale wordt het woord regie omschreven als ‘het beheer van goederen en het voeren van beheer voor rekening van een derde aan wie men verantwoording schuldig is’ en de regisseur als degene ‘die die regie voert’. In die omschrijving herkennen we expliciet een coördinerende rol. De filmwereld kent vervolgens een specifieke en andere invulling van het begrip regisseur naast de producent. De regisseur is daarin eindverantwoordelijk voor (lees: heeft beslissende rol over) het artistieke resultaat, maar de producent heeft bij verschil van inzicht, vanuit zijn eindverantwoordelijkheid voor de kosten en het commerciële succes, toch vaak het laatste woord (bron: Wikipedia).

*** Naschrift: dit @rtikel heb ik in januari 2015 geschreven (Wanneer is een verandering gediend met een projectorganisatie?).

 

Abonneer je hier op mijn blog

Tien keer per jaar zoek ik naar antwoorden op een prangende vraag over verandering.

(En vanaf november 2018 zijn de blogs ook in het Engels te lezen)

Klik hier om te abonneren