Wij-zij denken kan in organisaties veel onheil aanrichten. Het is het patroon waarin de ene groep mensen een andere groep mensen als een belemmering bestempelt om hun doel te bereiken.
Het verwijt zal de drempel om het gesprek met de ander op te zoeken verhogen, waardoor de kans op fouten groter wordt. Die fouten dragen weer bij tot meer verwijten en dus tot nog minder bereidheid om het gesprek aan te gaan waardoor er nog meer fouten gemaakt worden, enzovoorts. Reden genoeg om me in dit blog af te vragen wat je kunt doen om zo’n negatieve spiraal te doorbreken.
Het antwoord op de vraag lijkt me duidelijk: je doorbreekt wij-zij denken door er zelf niet aan mee te doen. Maar als het antwoord zo voor de hand ligt, kunnen we de vraag stellen waarom dat in de praktijk van alledag zo moeilijk is. Ik kwam op drie menselijke behoeften die wij-zij denken in stand houden.
Door weerstand te bieden aan de behoefte aan genoegdoening
Een belangrijke reden dat wij-zij denken zo lastig te doorbreken is, is volgens mij: omdat het zo lekker is. Hoe heerlijk is het om je boos, geïrriteerd of teleurgesteld te wentelen in de benadeling die is ontstaan door toedoen van de ander . –Ook- ik mag me graag verliezen in de fantasie waarin ik degene ik verantwoordelijk acht voor mijn onheil, publiekelijk terecht wijs in een lange monoloog van ferme bewoordingen, waarna hij met gebogen hoofd de aftocht blaast. In slechte films en sprookjes werkt die ordentelijke indeling en good guys en bad guys prima. Slechte films en sprookjes zijn nu eenmaal bedoeld om ons te verdoven met de illusie dat het goede altijd wint van het kwade. In de werkelijke wereld helpt die indeling in ‘goed’ en ‘kwaad’ nooit om een problematische situatie ten goede te keren. Knelpunten in de samenwerking tussen partijen ontstaan door een complex samenstel van factoren. De intentie om anderen te benadelen maakt daar zelden deel van uit. De tragiek is juist dat wij-zij denken nogal eens ontstaat tussen partijen die beide handelen vanuit de oprechte behoefte om te doen wat goed is voor de organisatie en voor de klant.
De fantasie van genoegdoening is al schadelijk genoeg, omdat het je weghoudt van het onderzoek naar wat er echt aan de hand is. Het verwezenlijken van die fantasie is pas echt desastreus. De vernedering die ermee gepaard gaat voor de ander zal zo’n groot gezichtsverlies met zich meebrengen dat de weg ‘terug naar de kudde’ afgesloten is. De prijs van de kick van de genoegdoening is dus een onherstelbaar beschadigde relatie.
Door weerstand te bieden aan de behoefte bij de groep te horen
Wij-zij denken heeft met Maïzena gemeen dat het een krachtig instant bindmiddel is. De gemeenschappelijke vijand fungeert dankbaar als gespreksvulling en als bevestiging van de verhevenheid van de eigen groep boven de andere, waaraan het heerlijk is je te laven. Maar daarom is het ook zo lastig om er weerstand aan te bieden. Door niet in te gaan op de subtiele uitnodiging om het groepsgevoel te bestendigen creëer je afstand. De prijs is eenzaamheid.
Om wij-zij denken te doorbreken zou je kunnen denken dat je in plaats van ermee instemmen het juist zou moeten afkeuren. Maar daarmee verwissel je het ene wij-zij denken voor het andere. Er zijn ook andere manieren om het patroon te keren, die minder relatieschade opleveren: zoals onderzoeken (‘wat zou er bij hen aan de hand zijn?’), oplossen (‘wat kunnen wij doen om de situatie te verbeteren?’), reflecteren (‘wat is ons eigen aandeel in het ontstaan van deze situatie?’) en negeren (‘…’).
Door weerstand te bieden aan de behoefte niets te hoeven doen
In organisaties waar wij-zij denken speelt, worden de woorden “je zou toch mogen verwachten dat…”, nogal eens uitgesproken, gevolgd door een gewenste gedraging van de ander (“…ze hun afspraken nakomen, …op tijd komen, …verantwoordelijkheid nemen”). De woorden “je zou toch mogen verwachten dat…” zijn een nadere studie waard. Degene die ze uitspreekt lijkt toestemming te vragen -maar aan wie blijft impliciet- om zelf niets te hoeven doen. Onuitgesproken verwachtingen creëren echter geen enkele beweging; je kunt blijven (ver)wachten tot je een ons weegt.
Tenslotte
Deze drie behoeften hebben met elkaar gemeen dat het weerstaan ervan volharding vraagt in de wetenschap dat het nooit klaar is. Mijn eigen ervaring is dat het leven daar niet makkelijker van wordt, maar dat de beloning ligt in de innerlijke overtuiging dat je doet wat wijsheid is. Dan benaderen we wat volgens mij de essentie is van persoonlijk leiderschap; een essentie die treffend verwoord is door de wereldberoemde wijsgeer Professor Albus Dumbledore:
“Dark and difficult times lie ahead, Harry. Soon we must all face the choice between what is right and what is easy”
Annemarie Mars, juni 2014
Voor de liefhebber
Wij-zij denken is het onderwerp van hoofdstuk 19 van De functie van frictie
Fotocredits: 