Het is een zuchtklus.
Een plan beoordelen dat iemand anders heeft gemaakt.
Het Masterplan voor de strategie-implementatie. De subsidieaanvraag voor het regionale samenwerkingsverband. De sheets over de Transformatie-roadmap.
Hoe kun je zien of zo’n plan goed is? Juist als het gaat over een complexe veranderopgave? En zelfs als het is geschreven in de geheimtaal van een methode waarin je niet bent gecertificeerd?
Daar heb ik een simpele manier voor. Het is een woordentest in vijf stappen.
Stap 1: A en B–tekst
Markeer in het plan de kernwoorden die iets zeggen over wat er nu mis gaat. Dat noem ik A-woorden. Ze gaan over de urgentie van het plan. Zoek ook naar de B-woorden. Die gaan over de ambitie. Het is tekst over wat de maker van het plan wil bereiken.
Zie je hoe B een antwoord is op A? Dan geeft het plan een gevoel voor richting.
Staat er geen A-tekst in het plan? Dan kun je de vraag stellen of het plan urgent genoeg is.
Stap 2: wat- en waarom-tekst
Verdeel nu de A-woorden én de B woorden in twee categorieën: wat-woorden en waarom-woorden.
Wat-woorden gaan over zaken die in de organisatie ingevoerd, gebouwd, gemaakt of ontwikkeld gaan worden. Het zijn maatregelen, oplossingen en organisatieveranderingen. Denk bijvoorbeeld aan alle woorden die eindigen op –ering en –atie, zoals digitalisering, standaardisatie, herstructurering en decentralisatie. Of woorden die eindigen op –management, –systeem en –model.
Waarom-woorden zijn woorden over prestaties. Ze gaan over iets dat de organisatie levert, dat hij bijdraagt aan zijn afnemers. Zulke woorden eindigen nogal eens op –heid en -teit. Denk aan gezondheid, snelheid, tevredenheid, diversiteit, duurzaamheid, winstgevendheid, veiligheid, stabiliteit en bereikbaarheid.
Zet nu alle A-woorden links en de B-woorden rechts. En de wat-woorden boven en de waarom-woorden beneden. Dan ontstaat een matrix met vier kwadranten: probleem, oorzaak, middel en doel.
Staat er niets in de twee onderste kwadranten? Dat is een teken van doel-middelverwarring. De inrichting van de organisatie is een doel op zichzelf geworden en dus heeft de verandering geen focus. Hij gaat uitdijen en valt ten prooi aan abstracte discussies.
Staat er niets in het kwadrant linksboven over oorzaken? Dan is de verandering een schot hagel. Want als je niet weet hoe een prestatieprobleem ontstaat, weet je ook niet waar je de oplossing moet zoeken.
Vormen de vier kwadranten samen een logisch geheel? Als dat zo is, staan linksboven de diepste oorzaken voor het probleem linksonder. Dan lossen de maatregelen rechtsboven die oorzaken op. En dan zijn die maatregelen afdoende om het doel rechtsonder te bereiken. Dat is een teken van een solide richting.
Stap 3: hoe-tekst
Zoek nu verder naar tekst over het hoe. Die gaat over de manier waarop mensen met elkaar aan de slag gaan. Dat zijn alle woorden die eindigen op -aanpak, -proces, -methode, -ontwikkeling en -traject. Bijvoorbeeld een stappenplan, een reeks interventies, een opleidingsprogramma, een dialoog of een fasering. Dat is het vehikel.
Is dit vehikel het best passende vervoermiddel om van A naar B te komen? Het is een goed teken als de richting en de aanpak op elkaar aansluiten, want dan is het mogelijk om van A naar B te bewegen volgens de principes van B. Maar een plan dat de aanpak presenteert als een doel op zichzelf doet aan vehikelverering. Daar worden de mensen die ermee gaan werken vooral narrig van.
Stap 4: wie-tekst
Wie-woorden gaan over de rolverdeling. Soms doen mensen mee in hun gewone functie, soms is er een aparte veranderorganisatie ingericht. Laat je niet uit het veld slaan door kerstbomen met exotische functienamen. Je kunt uit de etiketten vaak best veel afleiden over de rol van deze functionarissen. Ze zijn in te delen in drie soorten: de sturende rol, de coördinerende rol en de uitvoerende rol.
Wie heeft de sturende rol? Dat is de persoon of de groep die de besluiten neemt en die mag bepalen of het plan de moeite waard is. Dat heet vaak de opdrachtgever, stuurgroep, taskforce of regiegroep. Ben alert of er meerdere groepen een sturende rol hebben, want dan staan er dus even zoveel kapiteins op het schip. Let ook op dat er geen adviseurs en stafhoofden in die rol zitten, want dan staan de verkeerde mensen aan het stuur.
Wie heeft de coördinerende rol? Dat is degene die de weg plaveit en de samenhangen bewaakt. Die heten vaak project-, programma-, verander-, of transitieleider/manager, coördinator, linking pin, kwartiermaker, werkgroeptrekker, aanjager of verbindingsofficier. Als de coördinerende rol ontbreekt werken mensen aan niet passende puzzelstukken.
Wie heeft de uitvoerende rol? Als er daar genoeg van zijn, kunnen ze samen voortvarend bouwen aan B.
Stap 5: hoeveel-tekst
Als laatste stap zoek je naar tekst over de tijd en middelen om de klus te klaren. Als je die woorden niet kunt vinden, kan het plan alleen slagen als er mensen te vinden zijn die zo gek zijn om het in hun eigen tijd te doen.
Tenslotte
Een plan vertelt je nooit alles. Gebruik de vijf stappen dus niet om meteen een oordeel te vellen, maar om in het gesprek over het plan de juiste vragen te stellen.
Zodat het plan een haalbare kaart wordt op weg naar een geslaagde verandering.
Annemarie Mars, december 2019
Voor de liefhebber:
In De functie van frictie lees je alles over het onderscheid tussen A en B en tussen doel en middel (Deel 1 – Een solide richting).
