Annemarie Mars, augustus 2016 (bewerkt februari 2025)
Heelt tijd alle wonden?
Heelt tijd alle wonden - website3
Persoonlijk leiderschap
Moeten we uit ons hoofd?
‘Ik wil uit mijn hoofd en meer luisteren naar mijn gevoel’.
Dat mantra kom ik in vele variaties tegen op sociale media.
Ik krijg er buikpijn van.
Ik snap best waar het mantra vandaan komt. Hij waarschuwt voor de valkuil dat je toestaat dat je verstand je gevoel overrulet. Omdat voelen spannend is. Omdat het uiten van je gevoel je kwetsbaar maakt. Omdat je in het gesprek over je gevoel minder in control bent. De prijs van die valkuil is dat we niet voluit leven, én niet echt kunnen veranderen.
Dus het is essentieel dat we luisteren naar ons gevoel en we ons verstand niet mogen toestaan het op mute te zetten.
Mijn buikpijn zit in de suggestie dat het luisteren naar je gevoel betekent dat je uit je hoofd moet. Want dat is de tegenovergestelde valkuil: het gevoel zet het verstand op mute. Want het gevoel is weliswaar de innerlijke stem die ons vertelt wat we willen, maar niet alles wat we willen is verstandig en uitvoerbaar.
We hebben ons verstand keihard nodig als reality check.
De zin ‘Ik wil uit mijn hoofd en meer luisteren naar mijn gevoel’ rust op de aanname dat we altijd op ons gevoel kunnen vertrouwen. ‘Volg je hart, dat wijst altijd de weg’ zeggen we er dan zelfs bij. Alsof elk gevoel ons per definitie naar een betere plek brengt. Alsof ons gevoel heilig is.
Dat is een gevaarlijke misvatting.
Ons gevoel is een vergaarbak van allerlei soorten gemoedstoestanden. Het bevat de ‘goede’ gevoelens, zoals hoop en vertrouwen, maar ook de ‘slechte’, zoals superioriteit en cynisme. Ons gevoel is de motor van verandering, maar niet elke verandering is automatisch een verbetering.
Iemand die luistert naar zijn gevoel maar zijn hoofd uitzet is een prooi voor misinformatie. Is vatbaar voor hypes, tunnelvisie en managementmodes. En staat open voor massahysterie.
En dus is mijn mantra: ik wil meer luisteren naar mijn gevoel, maar ik hou mijn hoofd erbij.
Annemarie Mars, mei 2023
Voor de liefhebber
Hoofdstuk 2 van De functie van frictie gaat over gevoel en verstand.
Fotocredits: “SwansCygnus” by Bowen Pan edit by Cavit Erginsoy is licensed under CC-BY-2.o
Lees meer →
Moet je vooral je gevoel volgen?
“Ik doe alles op gevoel” zegt de zwemkampioene tegen de verslaggever.
Op de achtergrond staat haar coach met een stopwatch in zijn handen.
Ze neemt beslissingen dus ook op basis van feiten. Maar ze vindt haar gevoel blijkbaar belangrijker dan haar verstand.
Het tekent de tijdgeest. Het gevoel is hot, ratio is uit. Want mensen zijn nu eenmaal irrationele wezens, zeggen we dan.
Dat is een drogredenering
Het is niet zo dat we ons gevoel moeten volgen omdat we nu eenmaal irrationele wezens zijn, we moeten juist ons verstand gebruiken omdat we irrationele wezens zijn.
We hebben toch niet voor niets ook een andere hersenhelft gekregen? Zodat we tegenwicht kunnen bieden aan de impuls om ons door ons gevoel te laten meeslepen? Om ons te behoeden voor beslissingen waar we later spijt van krijgen?
Maar juist in het woord spijt zien mensen een reden om vooral hun gevoel te volgen. Want, zo zeggen ze: je kunt beter spijt hebben van wat je wel hebt gedaan, dan van wat je niet hebt gedaan.
Ook dat is een drogredenering
Ik zou hem niet gebruiken naar iemand die op het punt staat een zwaar misdrijf te plegen. Zo’n ridicule oneliner kan alleen maar bedacht zijn door iemand die zijn verstand uit had staan.
Maar wacht even…
Volgens mij ben ik nu degene die zich door haar gevoel laat meeslepen. Ik zit me enorm op te winden. Zo makkelijk gaat dat dus.
Blijkbaar maakt die hele gevoel-hype dat ik me als beroepsdenker miskend voel. Het gaat me aan het hart dat de analyse, de onderbouwing en de logica die me zo dierbaar zijn, bij voorbaat aan het gevoel ondergeschikt worden gemaakt.
Ik snap wel waar dat vandaan komt
Het komt uit de marketing, waar het de bedoeling is om producten te verkopen en daarmee geld te verdienen.
Marketeers willen helemaal niet dat we ons hoofd aan hebben staan. Ze willen ons verlangen aanboren, niet onze realiteitszin. Daarbij maken ze dankbaar gebruik van het gegeven dat mensen nu eenmaal irrationele wezens zijn. In dat spel accepteert iedereen, gek genoeg, dat ze hun product mooier presenteren dan het is. Want voor de realitycheck hebben we de Consumentenbond.
Sinds we Marketing & Communicatie als één vakgebied zijn gaan zien, zijn die verleidingstechnieken ook de Veranderkunde binnen geslopen. Met de valkuil dat veranderaars vooral bezig zijn om het verlangen van mensen op te wekken. De ratio is dan een blok aan het been. Het is saai en taai. Daar krijgen we geen energie van.
Maar als je verlangen aanboort zonder dat mensen echt snappen waar ze ‘ja’ tegen zeggen, zal het veranderproces op enig moment stokken, namelijk als de realiteit toeslaat. In de marketing is dat minder erg, want op dat moment is het geld al uitgegeven. Maar in de verandering moet het lastigste deel van het proces dan nog beginnen.
Maar ik snap ook dat andersom nou ook weer niet de bedoeling is
Gevoel zonder verstand leidt tot domme beslissingen, verstand zonder gevoel leidt tot lege beslissingen.
Natuurlijk moet je bij elke beslissing je verstand en je gevoel volgen. Want je gevoel vertelt je of je een verandering werkelijk wilt bereiken, je verstand vertelt je of een verandering werkelijk kunt bereiken.
De kunst is om in elke verandering het punt te vinden waar verlangen en realiteitszin elkaar ontmoeten.
Annemarie Mars, mei 2019
Voor de liefhebber
Lees hoofdstuk 2 van ‘De functie van frictie’ over de functie van het gevoel en het verstand in verandering.
Fotocredits: “Canada Geese Landing at Sunset” by Pen Waggener is licensed under CC BY 2.0
Lees meer →Ben je deel van het probleem of van de oplossing?
De bovenstaande vraag ben ik de laatste tijd op internetfora meer dan eens tegengekomen. Op mij oefent die zin nogal een dreigende werking uit: het voelt in elk geval niet als een open vraag waarvan elk antwoord op goedkeuring kan rekenen. (meer…)
Lees meer →Hoe draag je een verandering uit waar je niet achter staat?
Je kunt een manager niet ongelukkiger maken dan door hem te confronteren met een besluit, een plan of een visie van ‘boven’, waar hij niet in gelooft, met de opdracht het per ommegaande te implementeren in zijn team. In dit blog verken ik de mogelijkheden voor managers om met deze lastige situatie om te gaan.
Niet doorschuiven of wegwuiven
De slechtst denkbare optie is dat de manager voor zijn team gaat staan met de woorden: ‘we gaan dit doen omdat het nu eenmaal moet, maar ik vind het zelf ook niks’. Hij hoeft die laatste woorden er niet eens bij te zeggen, zijn toehoorders zullen het feilloos aanvoelen. Door zichzelf als slachtoffer van de verandering te presenteren schuift de manager in feite de hete aardappel door naar zijn team. Dat zal door hen terecht worden uitgelegd als een gebrek aan leiderschap.
Een andere valkuil is dat de manager, vanuit de overtuiging dat hij loyaal moet zijn aan de besluiten en plannen van boven, zijn twijfels en bezwaren overschreeuwt door de nadelen van de verandering weg te wuiven en de voordelen uit te vergroten. Hij stelt het naar zijn team dus mooier voor dan het is. Daarbij zal hij echter op de grenzen van zijn geloofwaardigheid stuiten. Vroeg of laat zullen de medewerkers het signaal oppikken dat de manager zijn loyaliteit naar boven blijkbaar heeft laten prevaleren boven die naar hen.
In gesprek met andere veranderaars
De overtuiging dat managers geen weerstand mogen hebben tegen de veranderingen die van ‘boven’ komen, miskent dat ze ook gewoon mensen zijn, die door een proces gaan als ze met een verandering worden geconfronteerd. Het hebben van twijfels en bezwaren hoort daarbij. De manager zal ze onder ogen moeten zien en anderen op moeten zoeken om ze hanteerbaar te maken. Het zijn met name andere veranderaars, waaronder die ‘boven’ hem, die hem kunnen helpen met het antwoord op de zo belangrijke vraag: ‘waarom is deze verandering nodig?’. Juist deze vraag wordt in de communicatie vanuit ‘boven’ vaak te weinig beantwoord en kan veel twijfels wegnemen. Het gesprek kan er ook toe leiden dat boven de bezwaren herkent en in de verandering kan meenemen.
Op zoek naar de beschikbare ruimte
Als dit de bezwaren van de manager niet wegneemt, kan de manager zich de vraag stellen waar de ruimte in deze verandering zit voor hem en zijn team. Helaas zijn besluiten van ‘boven’ daar niet altijd expliciet over en vraagt het wederom een gesprek om die ruimte helder te krijgen. Met die ruimte gaat de manager aan de slag. Als die ruimte klein blijkt te zijn, moet hij daar naar zijn team helder over zijn. Als er meer dan enige ruimte aanwezig is kan hij de denkkracht van het team gaan benutten en de voorkeuren en belangen die in het team leven honoreren, waardoor de verandering gezien kan gaan worden als iets van en voor het team en niet alleen als een opdracht van boven.
Weggaan en ‘nee’ zeggen
Wat rest de manager die én geen ruimte ziet én ook bij nader onderzoek geen enkel positief aspect aan deze opdracht kan ontdekken? Het is voor buitenstaanders maar al te makkelijk om zo’n manager te adviseren ‘om gewoon de eer aan zichzelf te houden en weg te gaan’. Dat is alleen in uiterste gevallen een optie gezien de vele belangen die met zo’n besluit geraakt worden.
Uiteraard bestaat er de mogelijkheid voor de manager om ‘nee’ te zeggen. Het siert de hogere manager die dat verkiest boven de manager die tegen beter weten in aan een mission impossible begint. De manager die desondanks inschat dat ‘nee’ zeggen niet tot de mogelijkheden behoort, en die zijn baan niet op het spel wil zetten, rest realisme over de slagingskansen van deze verandering.
Burgerlijke ongehoorzaamheid
Voor hem is nog een uiterste mogelijkheid denkbaar die geschaard kan worden onder de categorie ‘burgerlijke ongehoorzaamheid’ en bekend staat als ‘bohica’ (bend over here it comes again). De manager wacht af tot het voornemen weer wegzakt of door andere oorzaken voortijdig mislukt. Immers, als 70% van alle veranderingen mislukt (Ten Have, ten Have en Jansen, 2009) , is het geen gek idee om die wetenschap mee te laten wegen in de afweging om alvast heel hard te gaan rennen of eerst nog even stil te blijven staan.
Tenslotte
Een manager kan dus best een aantal dingen doen om de situatie waarin hij gevraagd wordt een verandering uit te dragen waar hij niet in gelooft, beter hanteerbaar te maken. Uiteraard zou het bij alle veranderingen die van ‘boven’ komen veel beter zijn als ‘boven’ er maximaal op gericht is om die situatie te voorkomen. Er is een heel vakgebied voorhanden dat zich met dat vraagstuk bezighoudt: verandermanagement.
Annemarie Mars, februari 2013
Lees meer →