Het doel (het perspectief, de richting, visie, bestemming, streefsituatie of ambitie*) is een niet weg te denken element in de veranderkunde. Zo adviseert Covey ‘to begin with the end in mind‘, en ziet Kotter ‘create a vision for change‘ als derde van acht stappen. Ook in mijn boeken is ‘ambitie’ een belangrijke vernieuwende kracht.
Maar kunnen veranderingen ook zonder?
Een verandering kun je realiseren in een projectorganisatie of in de lijn. In het eerste geval breng je de verbouwing in een aparte infrastructuur onder en in het tweede geval realiseer je de ‘verbouwing’ geheel met de mensen die in een vergelijkbare rol en functie ook ‘de winkel’ runnen. In het een eerder blog heb
Het woord politiek valt regelmatig in gesprekken over verandering. En het is me opgevallen dat het woord daar meerdere betekenissen kan hebben. Dat prikkelde -als ooit afgestudeerd politicoloog- mijn nieuwsgierigheid. In mijn zoektocht stuitte ik op drie betekenissen.
En op een valkuil.
Er wordt in organisaties heel wat afgeadviseerd. Voor interne en externe adviseurs is adviseren dagelijkse kost, maar ook managers kunnen adviseren (‘raad geven’) inzetten als manier van beïnvloeding.
Zonder iemand die een vraag stelt valt er weinig te adviseren, zou je zeggen. Toch wijst de praktijk uit dat er ook vaak geadviseerd wordt als de vraag niet helder is en soms zelfs als er helemaal geen vraag is gesteld.
Ik hoor het veranderaars wel eens zeggen:
‘Weerstand? Je moet het gewoon negeren’.
Dit advies intrigeert me mateloos.
Ruimte is essentieel in veranderingen. Door ruimte te geven kunnen mensen een inbreng geven. Daar wordt die verandering doorgaans beter van en het voorkomt het not invented here-syndroom als mensen met besluiten worden geconfronteerd waar ze niet in zijn gekend. ‘Hoe meer ruimte; hoe beter’, zou je zeggen. Toch is dat maar ten dele waar.
De vraag ‘waarom veranderen?’ is één van de meest gestelde vragen in organisaties. En het komt regelmatig voor dat veranderaars die vraag beantwoorden met de woorden: ‘omdat het nu eenmaal moet’.
‘Eigenaarschap’ is het centrale begrip al mijn werk . Ik heb er zelfs een heel boek aan gewijd. Toch kom ik wel eens situaties tegen waarin ik zie dat eigenaarschap wordt belemmerd door de manier waarop er aan eigenaarschap wordt gewerkt. Ik laat je er twee zien.
In de top 10 van energielekken in organisaties neemt ‘omgaan met mensen die klagen’ een hoge positie in. Reden genoeg om er een blog aan te wijden. In iemand die klaagt komen volgens mij drie elementen samen:
Voorbeeldgedrag staat niet voor niets op elk top tienlijstje van succesfactoren. Door de ander met jouw gedrag een andere werkelijkheid te laten zien kun je hem ervan bewust maken dat ook hij aan effectiviteit kan winnen. En je kunt ermee laten zien dat je de verandering echt belangrijk vindt. En toch heeft voorbeeldgedrag ook zijn
Eén van de weinige zekerheden in dit leven, naast de aanwezigheid van de zwaartekracht, is dat hetgeen vandaag ‘in’ is, morgen weer ‘uit’ is. Het vakgebied verandermanagement staat de laatste jaren dermate in de belangstelling dat de vraag zich voordoet of we ook hier met een modeverschijnsel, een hype, te maken hebben die dus ook
Een verandering is pas geslaagd als mensen zich eraan hebben gecommitteerd*. En dus is er alles aan gelegen dat je daar als veranderaar enig zicht op hebt.
Maar hoe doe je dat?