Een verandering initiëren heeft veel weg van een nieuw bedrijf starten. Je lanceert een idee met als enige zekerheid dat je er op dat moment in gelooft, maar of het gaat lukken is pas zeker als het idee duurzaam de weg naar zijn doelgroep heeft gevonden, en zelfs dan blijft alertheid voortdurend geboden. Tegelijkertijd is
Er worden veel boeken geschreven en congressen gevuld met de lessen die (midden)managers kunnen leren van coaches uit de nationale en internationale topsport. Dat spreekt velen tot de verbeelding en hun inzichten zijn dus alleen al daarom inspirerend. Toch worden managers volgens mij nooit als spreker gevraagd op congressen van (top)sportcoaches. Blijkbaar is de onuitgesproken
Cultuur wordt in veel veranderingsprocessen expliciet genoemd als iets dat veranderd of mee-veranderd moet worden. Het streven kan bijvoorbeeld zijn dat er beter moet worden samengewerkt, dat medewerkers meer verantwoordelijkheid moeten nemen, meer proactief moeten handelen*, et cetera. In het @rtikel van deze maand verken ik wat er nodig is om een dergelijke verandering te
Groepsbijeenkomsten en teamvergaderingen zijn een veelgebruikte manier in organisaties om medewerkers te informeren over veranderingen, om hun vragen en reacties op te vangen en om hen te betrekken bij het initiëren en vormgeven van veranderingen. In een goede veranderbijeenkomst komt bij de deelnemers energie vrij en daar zit gelijk de uitdaging voor de begeleider ervan.
Er wordt in organisaties heel wat afgeadviseerd. Voor interne en externe adviseurs is adviseren dagelijkse kost, maar ook managers kunnen adviseren (‘raad geven’) inzetten als manier van beïnvloeding . Zonder iemand die een vraag stelt valt er weinig te adviseren, zou je zeggen. Toch wijst de praktijk uit dat er ook vaak geadviseerd wordt als
Voor elke manager geldt dat er zich meerdere partijen boven hem, naast hem en onder hem bevinden om rekening mee te houden, zoals medewerkers, klanten, bazen, collega’s, ketenpartners, externen etcetera. Soms wijzen de behoeften van al die partijen in dezelfde richting, vaak niet. Is dat op voorhand een probleem? Nee. Voor de managers die ik
In veranderende organisaties bevinden zich vaak één of meer managementlagen tussen degene die eindverantwoordelijk is en degenen van wie het de bedoeling is dat ze anders gaan (samen)werken. Die managementlagen kunnen een verandering maken of breken. Als lijnmanagers niet meegaan is de kans dat verandering mislukt aanzienlijk: zij zullen immers met hun medewerkers de verandering
Tien keer per jaar zoek ik naar antwoorden op een prangende vraag over verandering.
(En vanaf november 2018 zijn de blogs ook in het Engels te lezen)
Klik hier om te abonneren