“Met alle respect, maar ik vond je feedback nogal ongenuanceerd.”
“Ja sorry hoor, ik heb toch echt mijn best gedaan om iets positiefs uit je voorstel te halen.”
Je kent het wel: het gesprek is beleefd. Jij verheft je stem niet, en hij begint niet te schelden. Niemand hoeft 112 te bellen. En toch voel je dat jullie relatie is afgekoeld.
Er zijn weinig mensen die nooit een periode meemaken dat het leven pijn doet. Eén van de adviezen die deze mensen vaak krijgen, is dat ze ‘het tijd moeten geven’. En voor het blog van deze maand heb ik me afgevraagd of dat zo is.
Het is niet toevallig dat we de term sense of belonging zo vaak horen in organisaties. Het gevoel erbij te horen is immers hét fundament onder een warme en duurzame relatie. En warme en duurzame relaties – met klanten, medewerkers en samenwerkingspartners – zijn het meest kostbare kapitaal van elke organisatie.
Een tijd geleden kwam na een lezing een manager naar me toe. Ik had over veranderstrategieën gesproken en hij vroeg zich af welke plaats humor daarbinnen had. We hadden er een leuk gesprek over. En daarna bleven de raderen erover verder draaien.
In een eerder blog heb ik ontkenning voor veranderaars een zo mogelijk nog grotere uitdaging genoemd dan weerstand. Daarmee was mijn fascinatie voor dit verschijnsel nog niet ten einde.
Voor het blog van deze maand ben ik op zoek gegaan naar verschijningsvormen die ontkenning kan aannemen bij mensen op wie deze veranderingen gericht zijn. Ik heb er zeven gevonden.
Ik heb twee logees. Een witte en een gevlekte.
Ze zitten in een kleine kooi. Ik kan het niet aanzien. Bij de Welkoop haal ik een uitklap-konijnenren. Ik zet hem op, maak hem aan de kooi vast en doe het deurtje open.
Er gebeurt niets.
Organisatieverandering heeft vele kanten. Het is afwisselend, uitdagend, onvoorspelbaar en enerverend.
Maar is het ook leuk?
Bij de drogist verkopen ze tegenwoordig Charcoal gel. Ik snap dat wel. Als ze het steenkoolgel noemen koopt niemand het.
Soms kloppen we dingen op om de aandacht te krijgen.
Dat gebeurt ook in organisatieverandering.
Een tijdje geleden stuitte ik in een managementboek op deze zin:
‘Mensen verzetten zich doorgaans een stuk minder tegen hun eigen ideeën’
Ik heb hem een tijdje laten sudderen. Inmiddels is me duidelijk waarom ik er buikpijn van kreeg.
Om in tijden van continue verandering als organisatie te blijven floreren is het essentieel om tijdig en snel te kunnen veranderen. Wat organisaties die daar goed in zijn met elkaar gemeen hebben is dat ze niet alleen weten waarnaar ze onderweg zijn maar ook waarom ze onderweg zijn. Ze hebben een gedeeld urgentiegevoel. Die urgentie
Het is een ambitie die je in organisaties regelmatig tegenkomt: de beste zijn. De ranglijstjes aanvoeren. De Champions League bereiken.
Ik gun iedere organisatie het gevoel van euforie als de erkenning komt dat je de beste bent. Maar ik zou niet snel adviseren om het als veranderambitie te kiezen.
In mijn eerste boek wees ik ‘urgentie’ als één van de vijf krachten om een verandering te laten slagen. Dat roept de vraag op of een verandering ook kan slagen als er geen urgentie is.
Om die vraag te beantwoorden laat ik in dit blog vier soorten veranderingen zien (‘van A naar B’) die op het eerste gezicht urgentieloos lijken.
Tien keer per jaar zoek ik naar antwoorden op een prangende vraag over verandering.
(En vanaf november 2018 zijn de blogs ook in het Engels te lezen)
Klik hier om te abonneren