In organisatieveranderingen circuleren vele benamingen voor de (groepen) veranderaars die erin opereren, zoals (deel)projectleiders, transitieteams, regiegroepen, programmamanagers, kwartiermakers, klankbordgroepen, stuurgroepen, kernteams, werkgroepen, taskforces en verandermanagers. In het @rtikel van deze maand ben ik op zoek gegaan naar een manier om enige orde te scheppen in deze veelheid van benamingen.
Als je er eenmaal op gaat letten wordt onontkoombaar duidelijk op hoeveel plaatsen bordjes staan en briefjes hangen met de intentie om ons gedrag te sturen. Een met name fascinerende categorie zijn de bordjes waarin je de boosheid voelt van degene die hem heeft opgehangen. Het @rtikel van deze maand is dus gewijd aan de
Het stimuleren van urgentiegevoel is een door velen erkende manier om mensen mee te krijgen. Er kunnen zich in veranderingen echter talrijke situaties voordoen waarin het onder de aandacht brengen van de urgentie onbedoeld meer hindert dan helpt*. In dit @rtikel heb ik zeven aanbevelingen verzameld om dat te voorkomen.
Bottom-up veranderen, de werkwijze waarin de mensen op de werkvloer organisatieveranderingen zelf vormgeven, staat volop in de belangstelling. Dat is niet geheel ten onterechte. Juist op de werkvloer is de expertise en ervaring aanwezig om te zorgen dat veranderingen legitiem, haalbaar en uitvoerbaar zijn. Door medewerkers (mede) aan het stuur te zetten van veranderingen kan
Organisatieveranderingen kunnen de neiging hebben om gaandeweg in omvang toe te nemen. Tijdens de rit komen er steeds meer zaken bij die ook meeveranderd moeten worden. Met elke uitbreiding groeit de complexiteit, neemt het overzicht en de vaart af en raakt het te bereiken eindpunt steeds meer uit zicht. Het gevolg is dat de verandering
Wij-zij denken, het patroon waarin de ene groep mensen een andere groep mensen als een belemmering bestempelt om hun doel te bereiken, kan in organisaties veel onheil aanrichten. Het bestaan van een verwijt tussen twee partijen zal de drempel om met de ander af te stemmen verhogen, waardoor de kans op fouten groter wordt; fouten
Als er in managementland een ‘heilige graal’ zou moeten worden aangewezen, dan komt het begrip ‘veranderbereidheid’ zeker in aanmerking. Voor dit @rtikel ben ik daarom op zoek gegaan naar antwoorden op de vraag hoe je de veranderbereidheid van medewerkers verhoogt. Ik heb er vijf gevonden. Door realistische verwachtingen te hebben Wat bepaalt of een medewerker
Je kunt een manager niet ongelukkiger maken dan door hem te confronteren met een besluit, een plan of een visie van ‘boven’, waar hij niet in gelooft, met de opdracht het per ommegaande te implementeren in zijn team. In dit @rtikel verken ik de mogelijkheden voor managers om met deze lastige situatie om te gaan.
Ruimte is essentieel in veranderingen. Door ruimte te geven kunnen mensen een inbreng geven. Daar wordt die verandering doorgaans beter van en het voorkomt het not invented here-syndroom als mensen met besluiten worden geconfronteerd waar ze niet in zijn gekend. ‘Hoe meer ruimte; hoe beter’, zou je zeggen. Toch is dat maar ten dele waar.
Sinds ik ‘urgentie*’ in mijn boek aanwees als één van de vijf krachten om een verandering te laten slagen, is de vraag gerechtigd of een verandering ook kan slagen als er geen urgentie is. Om die vraag te beantwoorden bezie ik in dit @rtikel vier soorten veranderingen (‘van A naar B’) die op het eerste
Groepsbijeenkomsten zijn een veelgebruikte manier om het gesprek over organisatieveranderingen aan te gaan met degenen die erdoor geraakt worden*. Een veelgestelde vraag is hoe je zo’n bijeenkomst begeleidt als de deelnemers er allemaal anders inzitten. Bij de ene deelnemer lijkt de verandering nog niet binnen te komen (‘ontkenning’), bij de ander roept hij vooral twijfels,
De term ‘organisch veranderen’ hoor ik met enige regelmaat in organisaties. Meestal wordt daarmee een manier van veranderen aangeduid waarbij vooraf geen routekaart wordt uitgestippeld, maar waarbij stapje voor stapje de verandering wordt vormgegeven en ingevoerd. Elke stap wordt benut als een tussentijds diagnosemoment voor het bepalen wat de volgende stap zou moeten zijn. De
Tien keer per jaar zoek ik naar antwoorden op een prangende vraag over verandering.
(En vanaf november 2018 zijn de blogs ook in het Engels te lezen)
Klik hier om te abonneren