Ik keek gisteravond op Netflix naar The Post.
Meryl Streep speelt Kate, de eigenaar van The Washington Post, die voor het dilemma staat of ze over een schandaal zal publiceren over haar goede vriend, minister van Defensie Robert McNamara.
En ze stuit op een klassiek dilemma over zeggenschap.
Ik ben er een beetje confuus van.
Donderdag postte ik een veranderkundige analyse van de toespraak van Johan Remkes aan de hand van de zes schijnwerpers uit mijn boek Vat op verandering.
De respons was overweldigend.
Dus nu zet ik de schijnwerper op de schijnwerpers
Ademloos heb ik gistermiddag geluisterd naar de persconferentie van Johan Remkes. Nu ben ik geen expert op het gebied van het stikstofdossier, maar wel van verandermanagement. En veranderkundig gezien vind ik het een knap verhaal.
Ik laat je aan de hand van enkele citaten zien hoe zijn verhaal belangrijke veranderkundige aspecten afdekt. Ik gebruik daarvoor het model van de zes schijnwerpers uit mijn boek Vat op verandering.
Verandering kan weerstand oproepen bij de mensen die erdoor geraakt worden. Zeker heftige weerstand kan veranderaars behoorlijk op de proef stellen.
De vraag is of die weerstand iets is dat je kunt overwinnen.
Het antwoord hangt nogal af van je kijk op dit fascinerende verschijnsel.
Het is fijn veranderen als mensen wat voor elkaar overhebben. Als de fusiepartners bereid zijn elkaar halverwege te ontmoeten. Als afdeling A een deel van het werk over kan nemen van afdeling B. Als Sales en Productie open staan voor elkaars inbreng in de customer journey.
Of iemand iets voor een ander over heeft is niet alleen een kwestie van karakter of mindset. Het hangt ook, en misschien wel vooral, af van de situatie. Twee condities wegen in de afweging zwaar mee.
Op verjaardagsfeestjes voel ik enige schroom om te zeggen dat ik verandercoach ben. Als mensen me vragen wat ik doe mompel ik iets over adviseren bij veranderprocessen, om het frame te ontwijken dat ik behoor tot een immer groeiende leger van zelfbenoemde helpers die leven van gebakken lucht.
Met dat frame bewijzen we organisatieverandering geen dienst. En mij niet, want ik hou van mijn vak en wil het heel graag nog een tijd blijven doen.
Organisaties hebben het druk én staan onder druk.
Hoe meer druk we voelen, hoe groter onze behoefte is om een ventiel te vinden om het drukkende gevoel kwijt te raken.
Om stoom af te blazen.
De vraag ‘waarom is dit nodig?’ staat hoog in de top 10 van meest gestelde vragen over verandering.
Het woord ‘nodig’ zegt het al. Degene die hem stelt vraagt naar de noodzaak. Hij wil weten wat de urgentie is van de verandering.
Ik loop al een tijdje te kauwen op het woord ‘waarde’. Dat is op dit moment nogal een groot ding in managementland.
Het is me opgevallen dat het woord op twee manieren wordt gebruikt: als ‘toegevoegde waarde’ en als ‘kernwaarde’.
Het woord kwaliteit heeft in veel organisaties een prominente plek als veranderdoel:
“We willen de kwaliteit van zorg verbeteren”
“We investeren in de onderwijskwaliteit”
“Deze verandering is een kwaliteitsimpuls”
Er is vast geen woord van gelogen. Maar het zegt niets.
De termen ‘aanspreken’ en ‘feedback geven’ zijn in het gesprek over gedragsverandering regelmatig te horen. Het valt me op dat veel veranderaars ze gebruiken alsof ze inwisselbaar zijn.
Terwijl het volgens mij gaat om twee heel verschillende interventies.
Ik heb de muren van mijn woonkamer lichtblauwgroen geverfd. De kamer is veranderd. Maar mijn gedrag niet. Ik zit niet vaker of anders in mijn hoekje van de bank. Het voelt alleen fijner.
Er liggen elf nieuwe zonnepanelen op mijn dak. De energierekening is lager en het voelt goed om meer zelfvoorzienend te zijn. Dat is veranderd. Maar mijn gedrag niet. De panelen doen hun werk zonder dat ik daar iets voor hoef te doen.