Een verandering is pas geslaagd als mensen zich eraan hebben gecommitteerd*. En dus is er alles aan gelegen dat je daar als veranderaar enig zicht op hebt.

Maar hoe doe je dat?

In liefde, oorlog en verandering is alles geoorloofd. Het veranderkundig pallet is pas compleet als je niet alleen je mogelijkheden overziet om een verandering te laten slagen, maar ook om een verandering tegen te houden. Naar die mogelijkheden ga ik in dit blog op zoek.

Vergeet het maar.  

Het erkennen dat weerstand erbij hoort in veranderingen is één ding, het opbrengen van het geduld dat erbij komt kijken is twee. Een onder veranderaars soms gestelde vraag is dus hoeveel tijd iemand in weerstand gegeven mag worden. Dat is een ingewikkelde vraag, waarvoor ik in het blog van deze maand een poging doe hem

De bovenstaande vraag ben ik de laatste tijd op internetfora meer dan eens tegengekomen. Op mij oefent die zin nogal een dreigende werking uit: het voelt in elk geval niet als een open vraag waarvan elk antwoord op goedkeuring kan rekenen.

De vraag lijkt veranderaars zelfs in te delen in twee groepen: de helden die deel van zijn de oplossing en de sukkels die deel zijn van het probleem. Dan is de keuze waar je bij wilt horen snel gemaakt.

Eén van de vele factoren die bepalen of een verandering kans van slagen heeft, is de aantrekkingskracht die hij op de ander uitoefent. Dat betekent niet dat een voor de ander aantrekkelijke verandering altijd slaagt, noch dat een niet aantrekkelijke verandering altijd tot mislukken gedoemd is. Het betekent wel dat veranderaars alle aantrekkingskracht die ‘erin

De verzuchting ‘ik moet vaker loslaten’ is onder veranderaars regelmatig te horen. Loslaten wordt blijkbaar erkend als een belangrijk maar veelal onderbelicht onderdeel van het repertoire. In het blog van deze maand zet ik er dus de schijnwerper op.

Het stimuleren van urgentiegevoel is een door velen erkende manier om mensen mee te krijgen. Er kunnen zich in veranderingen echter talrijke situaties voordoen waarin het onder de aandacht brengen van de urgentie onbedoeld meer hindert dan helpt*. In dit blog heb ik zeven aanbevelingen verzameld om dat te voorkomen.

Bottom-up veranderen, de werkwijze waarin de mensen op de werkvloer organisatieveranderingen zelf vormgeven, staat volop in de belangstelling. Dat is niet geheel ten onterechte. Juist op de werkvloer is de expertise en ervaring aanwezig om te zorgen dat veranderingen legitiem, haalbaar en uitvoerbaar zijn. Door medewerkers (mede) aan het stuur te zetten van veranderingen kan