De wereld om ons heen is voortdurend in beweging’ en ‘ontwikkelingen volgen elkaar razendsnel op’ zijn veelgehoorde stellingen in managementland.
Het is niet te ontkennen dat er veel verandert en dat het tempo waarin veranderingen elkaar opvolgen toeneemt. Toch bemerk ik bij mezelf enige scepsis als ik de woorden ‘het enige dat niet verandert is dat alles verandert’ hoor uitspreken. Die scepsis onderzoek ik in het blog van deze maand.
De woorden veranderverhaal en storytelling zijn in de veranderkunde inmiddels ingeburgerd. Ook ik gebruik de term veranderverhaal voor het geheel aan tekst, beeld en geluid van veranderaars over de verandering, zowel op het podium als bij de koffieautomaat.
In het blog van deze maand verken ik twee diepere lagen die onder elk veranderverhaal liggen en die beide een valkuil worden als veranderaars erin doorslaan.
Als je er eenmaal op gaat letten wordt onontkoombaar duidelijk op hoeveel plaatsen bordjes staan en briefjes hangen met de intentie om ons gedrag te sturen. Een met name fascinerende categorie zijn de bordjes waarin je de boosheid voelt van degene die hem heeft opgehangen.
Wat is daar mis mee?
In deze lastige tijden wordt door weinigen betwist dat het afnemen van vertrouwen heeft aangezet tot de crisis waar we ons in bevinden, en dat het weer opbouwen van vertrouwen de sleutel is voor de oplossing ervan.
Ook in organisaties wordt ‘het V-woord’ momenteel veel gebezigd om problematische relaties met managers, medewerkers of klanten te beschrijven (‘het vertrouwen is weg’) of om goed leiderschap te typeren (‘succesvolle leiders geven vertrouwen!’). En dus is de vraag hoe je vertrouwen (terug)verdient een mooi onderwerp voor het blog van deze maand.
Iedereen kan in zijn werk wel eens te maken krijgen met een ‘alfa-manager’. Dat woord komt van ‘alfa-mannetje’, een term die biologen gebruiken voor het dier dat in een groep gezien zijn machtsvertoon overduidelijk de leiding heeft.
In organisaties wil ik het woord alfa-manager reserveren voor leiders (mannen én vrouwen!) die zich kenmerken door de combinatie (erg) koud en (erg) dominant.
Hoe ga je met ze om?
Als mensen gewoon meteen omarmen wat je hen als veranderaar voorhoud, zou je werk een stuk makkelijker zijn. De praktijk is (gelukkig) anders.
Mensen die geconfronteerd worden met een verandering kunnen op uiteenlopende manieren reageren: de een gaat over tot de orde van de dag, de ander verzet zich, de volgende gaat vragen stellen en weer een ander gaat toegewijd aan de slag.
Hoe kun je elk van die reacties opvangen?
Mensen meekrijgen met veranderingen vraagt meer dan een PowerPointpresentatie met tekst in bullets en cijfers. De ander zal zich kunnen verbinden aan een ‘veranderverhaal’ als het een snaar raakt in het hart (zijn gevoel), in het hoofd (zijn verstand) en in de buik (zijn belang).
In dit blog ga ik op zoek naar de basisingrediënten die onder elk veranderverhaal als fundament zouden moeten liggen.
Voor elke manager geldt dat er zich meerdere partijen boven hem, naast hem en onder hem bevinden om rekening mee te houden, zoals medewerkers, klanten, bazen, collega’s, ketenpartners, externen et cetera. Soms wijzen de behoeften van al die partijen in dezelfde richting, vaak niet. Is dat op voorhand een probleem? Nee. Voor de managers die
Het erkennen dat weerstand erbij hoort in veranderingen is één ding, het opbrengen van het geduld dat erbij komt kijken is twee. Een onder veranderaars soms gestelde vraag is dus hoeveel tijd iemand in weerstand gegeven mag worden. Dat is een ingewikkelde vraag, waarvoor ik in het blog van deze maand een poging doe hem
Voordat een dokter met een behandelplan komt stelt hij eerst een diagnose. Dat geldt ook voor jou als veranderaar. Je bezint je op hoe de ander ‘erin zit’ rondom de verandering, voordat je kiest wat je gaat doen. Om de diagnose te kunnen stellen gebruik ik een model met meerdere reacties op verandering: ontkenning, weerstand,
Het doel (het perspectief, de richting, visie, bestemming, streefsituatie of ambitie*) is een niet weg te denken element in de veranderkunde. Zo adviseert Covey ‘to begin with the end in mind‘, en ziet Kotter ‘create a vision for change‘ als derde van acht stappen. Ook in mijn boeken is ‘ambitie’ een belangrijke vernieuwende kracht.
Maar kunnen veranderingen ook zonder?
Een verandering kun je realiseren in een projectorganisatie of in de lijn. In het eerste geval breng je de verbouwing in een aparte infrastructuur onder en in het tweede geval realiseer je de ‘verbouwing’ geheel met de mensen die in een vergelijkbare rol en functie ook ‘de winkel’ runnen. In het een eerder blog heb