Veranderorganisatie Archieven

Moeten we af van al die verandercoaches?

Op verjaardagsfeestjes voel ik enige schroom om te zeggen dat ik verandercoach ben. Als mensen me vragen wat ik doe mompel ik iets over adviseren bij veranderprocessen, om het frame te ontwijken dat ik behoor tot een immer groeiend leger van zelfbenoemde helpers die leven van gebakken lucht.

Met dat frame bewijzen we organisatieverandering geen dienst. En mij niet, want ik hou van mijn vak en wil het heel graag nog een tijd blijven doen.

Ik wil dus een ander frame voorstellen.

Dat begint bij het woord ‘veranderaar’. Veranderaars zijn mensen die ruimte, richting, sturing en invulling geven aan veranderprocessen. Het lijkt me evident dat deze rol zoveel mogelijk bij mensen in de organisatie hoort te liggen. Zodat ze aan het stuur staan van de ‘verbouwing’ van hun eigen werk, zodat die verbouwing en ‘de winkel’ geen gescheiden sporen zijn en zodat de expertise die in de winkel aanwezig is wordt verzilverd in de verbouwing. Dat heeft verreweg de voorkeur boven het opentrekken van een blik externen die de verbouwing uit handen neemt en turn-key over de schutting gooit naar de winkel.

Maar elk voordeel heeft zijn nadeel. Waar de winkel en de verbouwing in elkaar opgaan, kunnen de belemmerende patronen van de winkel de verbouwing behoorlijk in de weg zitten. Dan zijn vreemde ogen nodig die veranderaars helpen om die patronen om te buigen.

Dat is de rol van de verandercoach. In mijn publicaties noem ik die rol de ondersteunende rol. Welke naam je hem ook geeft: ik doel ermee op de veranderaar van de veranderaars. In organisaties kunnen we hem in vele verschijningsvormen aan het werk zien: als adviseur van de stuurgroep, als sparringpartner van de programmamanager, als procesbegeleider op de heidag van het MT of als trainer van het transitieteam.

De ondersteunende rol is een vak op zichzelf. De goede verandercoach blijft weg van vaste recepten en ander schijnhouvast. Hij helpt zijn cliënten met het doorgronden van de situatie en het onderzoeken wat hen te doen staat. Hij neemt hun rol in de organisatie niet over, want dan ondermijnt hij hun leiderschap in plaats van het te versterken.

Elk vak vraagt onderhoud. Ook de veranderaar van de veranderaars maakt dus gebruik van veranderaars om hem scherp te houden. Dat de coach zich laat coachen is iets waar we lacherig over kunnen doen, maar het zou pas echt erg zijn als hij het níet zou doen. Dan is het zijn werk om vreemde ogen te zijn voor een ander, maar zelf laat hij geen vreemde ogen toe.

Het is niet lachwekkend dat de hele wereld zich laat coachen, het is noodzakelijk.

Laten we de vakmensen in de ondersteunende rol de belangrijke plek in het palet (terug)geven die hen toekomt. Zodat veranderingen hun belofte kunnen waarmaken en ik me op verjaardagsfeestjes vrij voel om trots te zeggen:

Ik ben verandercoach.

Annemarie Mars, augustus 2022

Lees meer →

Wat doen Kwartiermakers, Regiegroepen, Taskforces en Verandermanagers?

In organisatieveranderingen circuleren vele benamingen voor de (groepen) veranderaars die erin opereren:

(deel)projectleiders, transitieteams, regiegroepen, programmamanagers, kwartiermakers, klankbordgroepen, verbindingsofficieren, stuurgroepen, kernteams, aanjagers, werkgroepen, task forces, commissies, verandermanagers et cetera.

In het blog van deze maand ben ik op zoek gegaan naar een manier om enige orde te scheppen in deze veelheid van benamingen. (meer…)

Lees meer →

Wanneer is een verandering gediend met een projectorganisatie?

Een verandering kun je realiseren in een projectorganisatie of in de lijn. In het eerste geval breng je de verbouwing in een aparte infrastructuur onder en in het tweede geval realiseer je de ‘verbouwing’ geheel met de mensen die in een vergelijkbare rol en functie ook ‘de winkel’ runnen.

In het een eerder blog heb ik de vraag al opgeroepen wanneer een verandering gediend is met een aparte veranderorganisatie. Ik had hem alleen nog niet beantwoord. Bij deze waag ik alsnog een poging. Ik onderzoek een aantal redenen die veranderaars noemen om een projectorganisatie te overwegen.

Als de verandering uniek is en een concreet begin en einde heeft? (niet noodzakelijk)

In alle projectmanagementboeken (ook de mijne) staat dat een project zich onder andere kenmerkt doordat het uniek is en een concreet begin en einde kent. De redenatie dat een klus die aan die kenmerken voldoet dus altijd een projectorganisatie nodig heeft is snel gemaakt, maar niet juist. De lijn is niet bij voorbaat ongeschikt om unieke klussen met een concreet begin en einde te realiseren. Het is immers steeds meer gebruikelijk om ook het reguliere werk (de winkel) op die manier te organiseren. Naarmate de klus complexer wordt hebben ze waarschijnlijk wel een projectmatig werkwijze nodig (gefaseerd, planmatig en resultaatgericht werken), maar nog niet noodzakelijk een aparte projectorganisatie.

Als er geen lijn is? (ja)

Als de verandering gaat over het opzetten van een nieuw bedrijf of organisatieonderdeel, is er nog geen winkel. Dan is er dus geen andere keus dan een tijdelijk werkverband in het leven te roepen dat de opening van de nieuwe winkel voorbereidt.

Als de verandering de lijn overstijgt? (soms)

Een verandering kan meerdere organisatieonderdelen raken. Als die elkaar ontmoeten in een MT, kun je de sturende rol daar prima neerleggen. Als de verandering alleen een beperkt deel van het MT raakt, ligt een aparte veranderorganisatie wel voor de hand.

Ook in een samenwerkingsverband van organisaties ontbreekt een al bestaande infrastructuur voor de verandering. De sturende, coördinerende en uitvoerende rol kan dan in een aparte veranderorganisatie worden neergelegd.

Als de mensen in de winkel te weinig verbouwingscompetenties hebben? (soms)

Bij het bouwen van een huis is het volkomen gebruikelijk om een ander in te huren het te bouwen en er als bewoners pas in te mogen na de oplevering. Om een huis te bewonen hoef je het niet zelf gebouwd te hebben; bouwen is immers een vak apart dat je voor het bewonen niet meer nodig hebt. Voor het verbouwen van organisaties gaat die vergelijking niet op; er zijn veel raakvlakken tussen het leiding geven aan een organisatie en het veranderen van ervan. Organisaties staan permanent in de steigers en dan is het zaak om in de verandercompetenties van de eigen mensen te investeren. Die zijn doorgaans goed aan te leren. Het is zaak elke mogelijkheid om het middenmanagement en medewerkers een rol als veranderaar te geven, zodat op het moment dat de verhuizing plaatsvindt de nieuwe winkel al ‘eigen’ aanvoelt.

Als de verbouwing ondersneeuwt onder de druk van alledag? (soms)

‘The show must go on’ is in vele organisaties het credo. De klant moet altijd vandaag geholpen worden, de verbouwing kan ook wel tot morgen wachten. Dat is een ongelijke strijd, waardoor de verbouwing voortdurend het kind van de rekening is. Om de verbouwing de aandacht die het verdient te geven, hoeft niet per se een nieuw gremium te worden opgericht; de tijd van een bestaand overleg kun je onderverdelen in twee besprekingen, zodat beide voldoende aandacht krijgen.

Tenslotte

De uitspraak ‘veranderen in de lijn, tenzij…’ uit het eerdere blog vind ik nog steeds een gezond uitgangspunt. Hierboven noemde ik meerdere situaties waarin de winkel minder geschikt is om de verbouwing in onder te brengen. Dan zul je een list moeten verzinnen om zo dicht mogelijk bij de lijn een tijdelijke hulpstructuur in het leven te roepen, als het even kan gevuld met de mensen die ook in de nieuwe winkel een vergelijkbare rol gaan vervullen. Met als bijkomend voordeel dat de organisatie ook op de lange termijn zijn eigen verandercompetenties onderhoudt.

Annemarie Mars, november 2014

Photocredits: “Osprey Building a Nest NMFS 2011” by NOAA Photo Library is licensed under CC BY 2.0

Lees meer →

Hoe krijg je de lijnmanager mee?

In veranderende organisaties bevinden zich vaak één of meer managementlagen tussen degene die eindverantwoordelijk is en degenen van wie het de bedoeling is dat ze anders gaan (samen)werken. Die managementlagen kunnen een verandering maken of breken. Als lijnmanagers niet meegaan is de kans dat verandering mislukt aanzienlijk: zij zullen immers met hun medewerkers de verandering tot leven moeten wekken. In dit blog laat ik een aantal valkuilen zien waar hogere managers, adviseurs en projectleiders in kunnen stappen.

Valkuil 1: Weerstand tegen weerstand

Het zal bekend zijn dat mensen die met een verandering van boven of buitenaf worden geconfronteerd door een proces gaan alvorens ze zich er (eventueel) aan kunnen gaan verbinden. In mijn boek Hoe krijg je ze mee? onderken ik drie fasen in dat grillige proces: ontkenning, weerstand en zelfonderzoek. Veranderaars kunnen last hebben van de overtuiging dat dit voor lijnmanagers niet opgaat, want die moeten loyaal zijn. Maar dan miskennen ze dat lijnmanagers ook mensen zijn en ze verwarren loyaliteit met gehoorzaamheid

Valkuil 2: Twee werelden

Voor met name adviseurs (en projectleiders en stafmedewerkers) kan het gedrag van lijnmanagers behoorlijk ongrijpbaar en irrationeel overkomen. Met als mogelijk gevolg dat ze ten prooi vallen aan het sukkelsyndroom: ‘ik begrijp je niet dus heb ik een oordeel over je’. Het mag duidelijk zijn dat dit oordeel een goede adviesrelatie niet ten goede komt.

Hier kan spelen dat de adviseur onvoldoende beseft dat de lijnmanager in een andere wereld leeft dan hij of zij. De lijnmanager leeft in een wereld van daadkracht en van politiek en belangen, hij heeft meerdere loyaliteiten die allemaal aan hem trekken, hij wordt mede door incidenten gedreven en heeft een winkel te runnen naast de verbouwing. De adviseur bevindt zich vooral in de wereld van de denkkracht, heeft één primaire loyaliteit naar zijn opdrachtgever en werkt vooral op klusbasis aan verbouwingen.

Het kan voor adviseurs lastig zijn om te beseffen dat hun veranderdossier slechts één van de vele bordjes is die de lijnmanager in de lucht houdt. Alleen met dat besef ontstaat een realistische verwachting voor wat er nodig is om een lijnmanager mee te krijgen.

Valkuil 3: Op hun stoel gaan zitten

Het heeft iets merkwaardigs dat tijdelijke projectinfrastructuren worden opgezet om iets duurzaams in de lijn te veranderen. In de veranderingen die ik heb gezien waarin projectorganisaties waarde toevoegden, functioneerde de projectorganisaties als hulpconstructies om de verandering in de lijn te faciliteren. Het uitgangspunt ‘in de lijn tenzij…’ houdt veranderaars scherp dat het de lijnmanagers zijn die in principe de interactie aangaan met hun eigen mensen.

Veranderaars die op de stoel van de lijnmanager gaan zitten kunnen dat doen omdat ze bang zijn dat de lijnmanager voor zijn team zal gaan staan met de woorden: ‘dit komt nu eenmaal van boven maar ik vind het zelf ook niks’. Dat is inderdaad funest, maar ook hier kunnen veranderaars veel doen om die situatie te voorkomen.

Het eerste waar ze de lijnmanager mee kunnen helpen is een helder antwoord op de vraag naar de urgentie van de verandering, ofwel de vraag: wat gaat er mis als we deze verandering niet realiseren? De waarom-vraag zal immers de eerste vraag zijn die de medewerkers aan de lijnmanager stellen en het is belangrijk dat hij dan een overtuigend antwoord heeft waar hij zelf ook in gelooft. Dat kan alleen werken als de urgentie in een dialoog tot hem komt en niet (alleen) via een visiedocument.

Het tweede waar veranderaars lijnmanagers mee kunnen helpen is om expliciet te zijn over de ruimte die hij heeft. Met die ruimte kan de lijnmanager namelijk met zijn team aan de slag om de verandering op maat toe te snijden op de situatie, hij kan behoeften van zijn mensen honoreren en hun strijdige belangen wellicht compenseren. In die ruimte zitten bij uitstek de mogelijkheden voor de lijnmanager om bij zijn mensen te werken aan verbinding.

Het derde voor de hand liggende devies voor veranderaars is om lijnmanagers waar mogelijk te betrekken bij de vormgeving van de verandering. Dat levert niet alleen hun verbinding op, maar vaak ook een beter verhaal en een beter plan. De tegenwerping is vaak dat daar geen tijd voor is. Dat kan tragisch genoeg voortkomen uit een deadline die slechts is ingegeven is door het inhoudelijke mijlpalenplan en niet door wat er nodig is om mensen mee te krijgen. Het gevolg is een verandering die netjes op tijd is uitontwikkeld, maar waaraan de mensen die hem tot leven moeten wekken zich niet hebben kunnen verbinden.

Annemarie Mars, mei 2011

Lees meer →