Mensen meekrijgen met veranderingen vraagt meer dan een PowerPointpresentatie met tekst in bullets en cijfers. De ander zal zich kunnen verbinden aan een ‘veranderverhaal’ als het een snaar raakt in het hart (zijn gevoel), in het hoofd (zijn verstand) en in de buik (zijn belang).

Het uitdenken van een veranderverhaal is met enige fantasie te vergelijken met het maken van een gerecht in de keuken: het valt of staat met goede basis ingrediënten. Daarna is het de dosering, de bereiding, het op smaak brengen, de manier van serveren en de toewijding en persoonlijke signatuur van de kok die het verschil maakt tussen een slappe hap of een overdonderende ervaring.

In dit blog ga ik op zoek naar de basisingrediënten die onder elk veranderverhaal als fundament zouden moeten liggen.

Vernieuwende krachten

Als je veranderaars vraagt naar wat volgens hen de essentie is van de verandering, gebruiken ze vaak woorden over ‘de bestemming’, ofwel de visie, het doel, het droombeeld, het wenkend perspectief of de stip op de horizon. Om de metafoor ‘van A naar B’ te gebruiken: je hoort alleen B-tekst. Een verandering is echter meer dan het aanwijzen van een bestemming. Je kunt een B alleen doorgronden als je snapt hoe anders B is dan A, het hier en nu. Je hebt A nodig om te duiden of B beter is en of het de investering waard is.

Je kunt van ‘A naar B’ willen bewegen vanuit twee beweegredenen: omdat je last hebt van A en omdat je verlangt naar B. De eerste beweegreden noem ik urgentie, het tweede ambitie. In veel veranderingen zijn beide beweegredenen aan het werk. Het is niet vraag welke van de twee beter is, want een beweegreden is een gevoel en een gevoel kies je niet. Het is de vraag welke beweegredenen er bij jou en bij de ander al aan het werk zijn, zodat je kunt bepalen welke van de twee je bij de ander dient te activeren om hem mee te krijgen. Zodat jullie een gedeelde urgentie en ambitie kunnen vinden.

Behoudende krachten

Veranderingen hebben (vaak) ook een prijs en brengen verlies met zich mee. A heeft wellicht voordelen die de ander moet achtergelaten . Of B heeft nadelen die jullie op de koop toe te nemen hebben. Verlies en nadelen staan beide op het kostenplaatje van verandering. Ze zullen zich manifesteren als tegengestelde belangen. Ze weerhouden mensen ervan om mee te gaan.

Het goede nieuws is dat ze vaak goed te voorspellen zijn. Het scheelt heel veel als ze je ze in je verhaal zelf benoemt en erkent. Als de ander er zelf achter moet komen leidt dat tot dubbele weerstand: hij voelt zich misleid en heeft minder tijd om zich mentaal en praktisch op die nadelen voor te bereiden.

Als je deze behoudende krachten weet te voorspellen, kun je ook onderzoeken of het mogelijk is om de ander erin tegemoet te komen. Dan voelt de ander zich gezien en de verandering is voor hem aantrekkelijker geworden. Of minder onaantrekkelijk.

Continuïteit

Niet alles verandert. Er zijn zaken die ook in B waardevol blijven , zoals opgebouwde ervaring, routine, bekwaamheid, talent, zelfvertrouwen, collegialiteit, opgebouwde relaties, hart voor de klant en de zaak, en de trots op wat er is bereikt om in A te komen. Als je ook deze bouwsteen in je verhaal verwerkt, ben je in staat het hart van de ander te raken.

Continuïteit bestaat niet alleen in het meenemen van wat je niet wilt veranderen, maar ook in het meenemen van de problemen die onoplosbaar zijn, de problemen die buiten de prioriteitenlijst vallen en de problemen die we niet willen oplossen omdat we er te verknocht aan zijn geraakt.

Dus?

Een solide veranderverhaal bestaat uit drie bouwstenen.

Als je de dosering en de wijze van presentatie kiest die past bij de situatie en die past bij de smaak en de opnamecapaciteit van de ander, maak je de grootste kans om de snaar te raken in zijn hoofd, hart én buik.

Annemarie Mars, november 2014

Voor de liefhebber