(Of: je eerlijke antwoord op de vraag ‘What’s in it for me?’)

“Steven, wil je je tafel afruimen?”
“Jaha, ik doe het zo”
“Nee nu”
“Waarom?”
“Omdat het voor ons allemaal fijner is als de keuken een beetje netjes is…”
“Voor jou misschien … Ik kan hier prima mee leven”

In dit gesprekje tussen mij en mijn zoon voltrekt zich een spanningsveld dat in bijna elke verandering speelt: tussen de afnemer en de doelgroep.

De doelgroep is degene wiens gedrag de verandering tot leven wekt.

De afnemer is degene die daar de vruchten van plukt.

Soms vallen de afnemer en de doelgroep samen in één persoon. Als ik een taart bak ben ik zelf de doelgroep (ik bak hem) en de afnemer (ik eet hem op). Dat zijn de makkelijke veranderingen. Maar een belangrijke reden dat complexe veranderopgaven complex zijn, is omdat de afnemer en de doelgroep níet dezelfde persoon zijn.

In een onderwijsvernieuwing zijn de docenten de doelgroep en de studenten zijn de afnemer

In het stikstofdossier zijn de boeren de doelgroep en de natuur is de afnemer

Zowel de doelgroep als de afnemer verdienen een heldere plek in het veranderverhaal. Maar een veelvoorkomende valkuil is dat veranderaars de doelgroep onterecht voorspiegelen dat zij zelf de afnemer zijn. Als de doelgroep de waarom-vraag stelt krijgen ze een variatie op “we doen dit ook voor jou”. Terwijl de doelgroep dit blog niet gelezen hoeft te hebben om, net als mijn zoon, haarfijn aan te voelen dat dat niet zo is.

Dan krijg je onnodige frictie.

Het is een misvatting dat mensen pas meegaan als je ze een geruststellend antwoord geeft op hun vraag ‘what’s in it for me?’ Dat zou betekenen dat een verandering alleen kan slagen als de doelgroep ook de afnemer is. Dan blijven alleen de makkelijke veranderingen over.

Mensen kunnen prima meegaan in een verandering die ze voor iemand anders doen. Als die afnemer hen tenminste dierbaar is. Als hun hart naar de afnemer uitgaat.

Dus wat ik Steven had moeten antwoorden toen hij mij de waarom-vraag stelde:

“Je doet het voor mij. Ik word onrustig van een keukentafel waarop vieze borden staan. En na een drukke dag is rust voor mij heel belangrijk. Dus ik wil graag dat je de tafel afruimt”.

Dan zal hij de tafel afruimen. Want ik ben hem dierbaar.

Annemarie Mars, december 2022

Voor de liefhebber

Ik ben er een beetje confuus van.

Donderdag postte ik een veranderkundige analyse van de toespraak van Johan Remkes aan de hand van de zes schijnwerpers uit mijn boek Vat op verandering.

De respons was overweldigend.

Nu zet ik de schijnwerper op de schijnwerpers. Want je kunt ze ook gebruiken om jouw veranderopgave te doorgronden op zijn soliditeit. Elke schijnwerper heeft een vraag, houvast, uitdaging en valkuil.

1. Richting – de schijnwerper op de inhoud

Hier is de vraag: waarom veranderen? Mensen komen in beweging door een combinatie van twee beweegredenen: urgentie en ambitie. De uitdaging in elke opgave is om je urgentie en ambitie zo voelbaar te maken dat mensen begrijpen waarom het nodig is en wat het voor hen betekent. Een veel voorkomende valkuil is een impliciete urgentie.

2. Reacties – de schijnwerper op de ander

Hier is de vraag: hoe zit de mensen erin op wie de verandering gericht is? Een verandering kan verschillende reacties losmaken: ontkenning, weerstand, reflectie en verbinding. De uitdaging is de reacties te (h)erkennen en ze recht te doen. De valkuil is dat je de ander op zijn reactie veroordeelt.

3. Ruimte – de schijnwerper op de aanpak

Hier is de vraag: wat is aan de ander? Er zijn vijf veranderstrategieën: weten, moeten, leren en ontdekken, willen en loslaten. Met elke veranderstrategie geef je een andere ruimte af aan de ander om een stempel op de verandering te drukken. De uitdaging is om de veranderstrategie te kiezen die past bij jouw opgave. De valkuil is valse ruimte: de ruimte die je zegt te geven is niet de ruimte die je werkelijk geeft.

4. Relatie – de schijnwerper op jullie

Hier is de vraag: hoe verhouden jullie je tot elkaar? Een goede relatie kenmerkt zich door loyaliteit en vertrouwen. Maar vertrouwen is geen knop waaraan je bij de ander kunt draaien. Die knop zit bij jou en heet loyaliteit: de behoefte om dienend te zijn aan wat voor de ander belangrijk is. De uitdaging is om ook als het lastig wordt je loyaliteit naar de ander niet te verliezen, want dan stap je in de ring. Dat is de valkuil.

5. Regie – de schijnwerper op de route en de rolverdeling

Hier is de vraag: wat is de volgende stap? Je kunt gepland en organisch veranderen. De uitdaging is om de planningsdichtheid te kiezen die de verandering nodig heeft. De grootste valkuil is ongepland veranderen: je laat je meevoeren door de stroom.

En bij regie hoort nog een vraag: wie heeft welke rol? Veranderaars kunnen vier rollen innemen: de sturende rol, de coördinerende rol, de uitvoerende rol en de ondersteunende rol. De valkuil is rolverwarring.

6. Reflectie – de schijnwerper op jou

Hier is de vraag: wat zegt deze situatie over jou? De reacties op verandering zijn ook op jou van toepassing. De uitdaging is om open te staan voor de mogelijkheid dat je in ontkenning zit en om je weerstand onder ogen te zien. De valkuil is dat je je afsluit voor de mogelijkheid dat je zelf ook object van verandering bent.

Succes met doorgronden van jouw veranderopgave!

Annemarie Mars, oktober 2022

Voor de liefhebber:

Ik loop al een tijdje te kauwen op het woord ‘waarde’. Dat is op dit moment nogal een groot ding in managementland.

Het is me opgevallen dat het woord op twee manieren wordt gebruikt: als ‘toegevoegde waarde’ en als ‘kernwaarde’.

Toegevoegde waarde

Waarde is dan ‘wat je teweegbrengt’. Het is de bijdrage die je als organisatie levert aan de buitenwereld; de prestaties die je realiseert voor je afnemers. Zoals gezondheid voor je patiënten, mobiliteit voor je treinreizigers, veiligheid voor burgers en beroepsbekwaamheid voor je studenten.

Toegevoegde waarde is een reden dat je als organisatie op aarde bent. Het gesprek erover is onmisbaar om legitimatie, richting en focus te geven aan verandering.

Kernwaarden

Waarde is dan ‘wat je van binnen bent’. Het is een houdingskenmerk van een ideale medewerker. Ik ken bijna geen organisatie die niet beschikt over een rijtje van meestal drie of vier kernwaarden:

“Persoonlijk, verbindend en nieuwsgierig”

“Betrouwbaar, open, relevant en gedreven”

“Integer, betrouwbaar, moedig en verbindend”

In deze tweede betekenis zit mijn worsteling. Al googelend zag ik dat het idee van kernwaarden is dat ze richting geven aan het handelen.

Maar ik zie nergens dat ze dat doen.

Medewerkers kennen ze niet, ze halen hun schouders erover op of ze voelen er een wijzend vingertje in. Het gesprek erover blijft abstract, gaat vooral over anderen en is losgezongen van het dagelijks werk. Dus blijft reflectie uit, en verandert er niets.

Dus?

Ik ben in de war. Eén innerlijke stem roept: moeten we niet gewoon helemaal stoppen met dat lege gesprek over kernwaarden, zodat we alle kostbare tijd kunnen besteden aan het wezenlijke gesprek over toegevoegde waarde? Terwijl een andere er tegenin brengt: als zoveel organisaties ervoor kiezen om kernwaarden te formuleren, dan moet dat toch toegevoegde waarde voor ze hebben?

Wat mis ik?

Annemarie Mars, maart 2022

Het woord kwaliteit heeft in veel organisaties een prominente plek als veranderdoel:

“We willen de kwaliteit van zorg verbeteren”

“We investeren in de onderwijskwaliteit”

“Deze verandering is een kwaliteitsimpuls”

Er is vast geen woord van gelogen. Maar het zegt niets.

Hoe komt dat?

De van Dale omschrijft het woord kwaliteit als: ‘de mate waarin iets goed is’. Als kwaliteit je doel is, zeg je dat je wilt bereiken dat iets goed wordt. Maar je zegt er niet bij wat jij goed vindt.

Het woord kwaliteit is een lege huls.

De prijs die je betaalt is een gebrek aan focus. Ieder kan aan de verandering zijn eigen invulling geven. Je denkt dat je samen op reis bent, maar ieder beweegt vanuit zijn eigen doelen.

Hoe kunnen we de lege huls opvullen?

De vulling die we nodig hebben zijn de waarden die je als organisatie toevoegt. Ofwel de prestaties die je levert naar je afnemers:

“Met kwaliteit van zorg bedoelen we dat we willen dat patiënten sneller beter worden”

“Onderwijskwaliteit gaat over het bieden van grotere keuzevrijheid voor studenten”

“De kwaliteitsimpuls is gericht op meer gastvrijheid voor onze klanten”

Door de huls te vullen met waarden, zoals snelheid, keuzevrijheid of gastvrijheid, ontstaat al enig gevoel voor richting.

Maar je hebt nog geen focus.

Hoezo?

De lege kwaliteitshuls is zo rekbaar als de bek van een pelikaan: er kan altijd nog wel een visje bij. In complexe organisaties is elke waarde belangrijk en alles hangt met alles samen. Met elke waarde die je aan je rijtje van doelen toevoegt dijt de verandering verder uit, tot hij onder zijn eigen gewicht bezwijkt en stilvalt.

Wat dan wel?

Focus ontstaat niet door het opsommen van de waarden die je als organisatie nastreeft, maar door het aanwijzen van de waarden waaraan je het grootste tekort voelt:

“Is ons grootste probleem dat patiënten te langzaam beter worden? Of vinden we de lange wachtlijsten erger?”

“Gaan onze studenten het meeste gebukt onder een gebrek aan keuzemogelijkheden? Of onder een gebrek aan aandacht?”

“Vinden onze klanten onze gastvrijheid een probleem? Of hebben ze meer last van onze lange doorlooptijden?”

Dan kan duidelijk worden welke waarden wel een investering vragen om ze op een hoger plan te krijgen, en welke niet.

Dan heb je focus.

Annemarie Mars, maart 2022

Voor de liefhebber

Mensen die praten over verandering, hebben aan gespreksstof zelden een gebrek. Maar niet elk gesprek over verandering leidt tot verandering.

We verspillen vooral veel kostbare tijd als we blijven hangen in abstracties, modellen, rijtjes en definities. Dan verliezen we ons in de beschouwing. Alleen het verstand is aan het woord, het gevoel staat op mute.

Wat is daar mis mee?

Het gevoel is de motor van verandering. Mensen veranderen niet omdat ze iets snappen, maar omdat er iets is dat ze aan het spreekwoordelijke hart gaat.

Wat dan wel?

Het verstand hoeft het gesprek niet te verlaten. We hebben hem hard nodig als reality check. Het is alleen belangrijk dat we de microfoon van het gevoel óók aanzetten. Daarvoor hoeven we geen geitenwollen sokken aan te trekken. Ook in een zakelijk gesprek zijn passende woorden te vinden om ieders gevoel over de situatie op tafel te leggen.

Hoe dan?

We kunnen elkaar met drie vragen uitnodigen om het gevoel te delen:

1. Wat willen we?

‘Willen’ is een gevoelswoord. Als we mensen vragen wat ze willen, nodigen we hen uit hun verlangen uit te spreken. Dan wijden ze woorden aan een waarde waar ze meer van willen. Bijvoorbeeld gezondheid, stabiliteit, bereikbaarheid, welzijn, gelijkheid, zelfstandigheid.

2. Wat gaat mis als we niets doen?

Met deze vraag stimuleren we mensen om hun pijn op tafel te leggen. Ze zeggen waar ze last van hebben of zich zorgen over maken. Ze delen hun urgentiegevoel. Pijn en verlangen zijn twee zijden van dezelfde medaille. Pijn gaat over diezelfde waarde, maar dan over het tekort eraan als verandering uitblijft.

3. Voor wie willen we dit? 

Met deze vraag brengen we het gesprek naar de afnemer. Dat is degene die de waardevermeerdering in ontvangst neemt. Dat kunnen patiënten zijn, leerlingen, de buren of nieuwe medewerkers. We kunnen het ook zelf zijn. Met de afnemer krijgt de verandering een gezicht. Abstracties raken het hart niet, mensen van vlees en bloed wel.

Dus?

Als een gesprek blijft hangen in beschouwing, is het zaak het gesprek op te zoeken over onze pijn, ons verlangen en de afnemer. Dan kunnen we er achter komen of we hetzelfde willen. Want waar een wil is, is een weg.

Annemarie Mars, juni 2021

Voor de liefhebber

Soms zijn twee stellingen allebei een waarheid als een koe, maar kunnen de koeien elkaar bijten als je ze samen in de wei zet. Zoals bij deze twee:

“We moeten wendbaar zijn”

“We moeten evidence based veranderen”

Want bij wendbaarheid denken we vooral aan snel schakelen en bij evidence based veranderen aan bezinnen voor je begint.

Waar kunnen ze elkaar toch ontmoeten?

Evidence based veranderen

Om beide werelden bij elkaar te brengen is het nodig om terug te gaan naar de functie van onderbouwing in veranderprocessen. Om die functie duidelijk te maken geef ik je drie uitspraken van wetenschappers:

Van vier anti-pestmethoden, geeft de tweede de beste resultaten.

Dit vaccin beschermt mensen in 90% van de gevallen

Deze nieuwe werkwijze leidt tot 40% kortere doorlooptijden