Een risico van veranderingen is dat ze gaandeweg verwateren. Na een voortvarende start valt de organisatie sluipenderwijs terug in het patroon waarvan juist de bedoeling was om er weg van te komen. Om die reden hechten we binnen verandermanagement veel waarde aan borging. De van Dale omschrijft dat als ‘beschermen tegen verwateren’.
Dus ben ik voor het blog van deze maand op zoek gegaan naar de vraag hoe je een verandering borgt.
Borging door verankering
Als we het woord borging gebruiken, bedoelen we daar soms mee dat we de organisatie willen herijken aan de verandering. We noemen dat ook wel verankeren. Als de inrichting van de organisatie immers niet mee verandert, zal hij het oude gedrag in stand houden en het nieuwe gedrag dwarszitten. In mijn vroegere werkkring gebruikten we voor die valkuil ook wel de formule:
‘nieuwe systemen + oude organisatie = dure oude organisatie’
Alleen door zowel de harde kant van de organisatie (structuur, besturing, systemen) als de zachte kant (leiderschap, vaardigheden, cultuur) te herijken aan de verandering kun je het gewenste gedrag duurzaam ondersteunen.
Borging door verbinding
De ultieme bescherming tegen verwatering ligt natuurlijk niet alleen in de inrichting van de organisatie, maar vooral in de mensen die de verandering tot leven moeten wekken. De beste borging voor een verandering is hun verbinding. Als mensen de verandering begrijpen, als ze in staat zijn het gewenste gedrag te tonen en als ze verantwoordelijkheid nemen voor hun rol daarin, is de kans het grootst dat ze het doen en dat ze het blijven doen als de situatie erom vraagt. Om die verbinding te stimuleren wijs ik in mijn boek ‘Hoe krijg je ze mee?’ vijf krachten aan: urgentie, ambitie, planning, interactie en leiderschap.
Het is een valkuil om borging in deze betekenis als laatste fase van een verandering te beschouwen. Alsof verandering ook nog iets anders is dan borging. Als je de verandering eerst helemaal uitdenkt en dan pas aan verbinding gaat werken, zijn de beste mogelijkheden om medewerkers te betrekken en te bereiken gepasseerd.
Borging door nazorg
Juist als je denkt dat het klaar is, zijn veranderingen het meest kwetsbaar. Mensen kunnen zich immers nog onwennig voelen, er kunnen nog kinderziektes spelen en er kunnen onbedoelde neveneffecten optreden. Deze stellen de bereikte verbinding op de proef en dan verwatert de verandering alsnog.
Borging heeft ook dus de betekenis van ‘de vinger aan de pols houden’, totdat duidelijk is dat de organisatie op eigen kracht verder kan zonder weer terug te vallen. In die betekenis kunnen we borging wel zien als de laatste fase van een verandering.
Maar om de vinger aan de pols te houden moet de hartslag al wel op orde zijn gebracht. Anders is het nog te vroeg om de fase van ‘nazorg’ al van toepassing te verklaren.
Borging door regels en handhaving
Als je ziet dat een verandering aan het verwateren is, kan een tegenreactie zijn om regels en richtlijnen op te leggen om het gewenste gedrag alsnog af te dwingen. Als die verwatering het gevolg is van een gebrek aan verbinding, zal de situatie alleen maar verslechteren. Regels kunnen verbinding immers niet compenseren. Ik citeer graag Jaap Peters: “waar regels zijn, is geen aandacht en waar aandacht is, zijn regels niet nodig”*.
Dat wil niet zeggen dat regels helemaal verboden terrein zijn om een verandering te borgen. Er zijn namelijk twee situaties waarin je van medewerkers nieuw gedrag vraagt terwijl je redelijkerwijs niet kunt verwachten dat ze zich eraan zullen verbinden. Ten eerste als dat nieuwe gedrag indruist tegen hun belangen. Ten tweede als regels worden gesteld over werkzaamheden waarvan zij de toegevoegde waarde niet zien, zoals registraties.
Die beide situaties zijn erg vatbaar voor weerstand, die ook de rest van de verandering kan ondermijnen. Je moet dus wel beschikken over een ijzersterke urgentie om dit toch van mensen te vragen.
Annemarie Mars, maart 2014
*Peters, Jaap en Judith Pouw, Intensieve menshouderij, hoe kwaliteit oplost in rationaliteit, Scriptum, 2008
Lees meer →