Veranderingen kunnen vele reacties oproepen bij degenen die erdoor geraakt worden. Met name weerstand, de reactie waarbij een verandering bij iemand ‘binnenkomt’ en bezwaren, emoties en belangen losmaakt, kan veranderaars danig op de proef stellen. (meer…)
Lees meer →
‘De wereld om ons heen is voortdurend in beweging’ en ‘ontwikkelingen volgen elkaar razendsnel op’ zijn veelgehoorde stellingen in managementland.
Het is niet te ontkennen dat er veel verandert en dat het tempo waarin veranderingen elkaar opvolgen toeneemt. Toch bemerk ik bij mezelf enige scepsis als ik de woorden ‘het enige dat niet verandert is dat alles verandert’ hoor uitspreken. Die scepsis onderzoek ik in het blog van deze maand. (meer…)
Lees meer →
De woorden veranderverhaal en storytelling zijn in de veranderkunde inmiddels ingeburgerd. Ook ik gebruik de term veranderverhaal voor het geheel aan tekst, beeld en geluid van veranderaars over de verandering, zowel op het podium als bij de koffieautomaat.
In het blog van deze maand verken ik twee diepere lagen die onder elk veranderverhaal liggen en die beide een valkuil worden als veranderaars erin doorslaan. (meer…)
Lees meer →
Als je er eenmaal op gaat letten wordt onontkoombaar duidelijk op hoeveel plaatsen bordjes staan en briefjes hangen met de intentie om ons gedrag te sturen. Een met name fascinerende categorie zijn de bordjes waarin je de boosheid voelt van degene die hem heeft opgehangen.
Wat is daar mis mee? (meer…)
Lees meer →
In deze lastige tijden zijn er weinig mensen die betwisten dat een gebrek aan vertrouwen heeft aangezet tot de crisis waar we ons in bevinden, en dat het weer opbouwen van vertrouwen de sleutel is voor de oplossing ervan.
Ook in organisaties gebruiken we ‘het V-woord’ veel om problematische relaties met managers, medewerkers of klanten te beschrijven (‘het vertrouwen is weg’) of om goed leiderschap te typeren (‘succesvolle leiders geven vertrouwen!’). En dus is de vraag hoe je vertrouwen (terug)verdient een mooi onderwerp voor het blog van deze maand.
Tijdens het schrijven van ‘Jongleren met loyaliteiten’ ben ik op zoek gegaan naar omschrijving van het woord ‘vertrouwen’ en op basis van mijn gezond verstand kwam ik tot de volgende definitie:
Iemand vertrouwt je als hij het gevoel heeft dat zijn belang bij jou in goede handen is
Ik moet erbij vertellen dat het woord ‘belang’ voor mij geen vies woord is. Ik zie het als alles dat voor iemand, het woord zegt het al, ‘belang-rijk’ is. Een belang is niet altijd een eigenbelang: iemand kan ook iets belangrijk vinden voor de organisatie, of voor een ander. Het hebben van een belang is ook niet iets verwijtbaars. Dat verwijt zal de ander niet ontgaan met als gevolg dat hij voelt dat zijn belang bij jou niet in goede handen is. En dan bereik je dus het tegenovergestelde van vertrouwen.
Op de vraag ‘hoe verdien je vertrouwen’ geven mensen soms als antwoord: ‘je krijgt vertrouwen door het te geven’. Volgens mij is dit niet altijd waar en kan het zelfs naïef zijn. Dan ga er al vanuit dat jouw belang bij de ander in goede handen is. Dat is alleen zo als de relatie daarvoor warm genoeg is én als het belang van de ander ruimte laat voor dat van jou. In koude relaties waar zware tegengestelde belangen spelen, is het geven van vertrouwen een zeker recept op het schaden van je eigen belang en dus van het verder schaden van de relatie.
Een ander antwoord op de vraag hoe je vertrouwen verdient is: ‘je krijgt vertrouwen door goed te luisteren naar wat voor de ander belangrijk is en door transparant te zijn over de afwegingen die je maakt die het belang van de ander raken’. Dat antwoord lijkt logisch, maar is nog steeds te makkelijk. Dat luisterend oor en die transparantie zijn namelijk een lege huls als ze niet het gevolg zijn van een dieperliggende behoefte.
Die behoefte is wat ik ‘loyaliteit’ noemen, een begrip dat ik in ‘Jongleren met loyaliteiten’ heb omschreven als:
Je bent loyaal aan iemand als je handelt vanuit de behoefte om dienend te zijn aan zijn belang
De zin ‘ik vertrouw je’ gaat dus over hoe de ander omgaat met wat voor mij belangrijk is, de zin ‘ik ben loyaal aan je’ zegt iets over hoe ik omga met wat voor de ander belangrijk is. En zo zorgt de combinatie van loyaliteit en vertrouwen in een relatie voor wederkerigheid en (daarmee) voor warmte en duurzaamheid. Dat geldt voor elke soort relatie, want loyaliteit hoeft niet alleen naar boven te wijzen. Het kan ook worden gevoeld naar ondergeschikten, naar collega’s, klanten, gezinsleden en toekomstige generaties. En laten we niet vergeten: naar jezelf. Loyaal zijn naar een ander is immers niet hetzelfde als jezelf opofferen.
De uitdaging is dat er in hedendaagse organisaties altijd meerdere belanghebbenden zijn om rekening mee te houden. Hun belangen wijzen niet altijd in dezelfde richting. Je kunt dus loyaal zijn naar iemand en toch zeggen: ’ik zie wat je belangrijk vindt, maar ik kan het niet honoreren omdat ik daarmee het belang van een ander schaadt –of dat van mezelf’.
Het mooie van de typering van loyaliteit als een behoefte is dat hij lastig te veinzen is. Als je het niet echt voelt zal in je gedrag doorschemeren dat je loyaliteit naar derden of naar jezelf stelselmatig voorrang krijgt, met als gevolg dat het vertrouwen dat de ander in je stelt afneemt.
Het antwoord op de vraag ‘hoe verdien je vertrouwen’ is dus: ‘door loyaal te zijn’. Degene die voelt dat de ander hem niet (meer) vertrouwt , dient dus bij zichzelf te rade te gaan of hij die loyaliteit (nog) daadwerkelijk voelt. Vervolgens is de vraag of: ‘waarom voelt de ander mijn loyaliteit niet?’, ofwel ‘waar ben ik mijn loyaliteit aan de ander kwijtgeraakt?’ In de reflectie die deze vraag in gang zet, zullen zich je antwoorden ontvouwen om het vertrouwen van de ander (terug) te verdienen
Annemarie Mars, juni 2012
Hoofdstuk 18 van De functie van frictie gaat over vertrouwen.
Iedereen kan in zijn werk wel eens te maken krijgen met een ‘alfa-manager’. Dat woord komt van ‘alfa-mannetje’, een term die biologen gebruiken voor het dier dat in een groep gezien zijn machtsvertoon overduidelijk de leiding heeft.
In organisaties wil ik het woord alfa-manager reserveren voor leiders (mannen én vrouwen!) die zich kenmerken door de combinatie (erg) koud en (erg) dominant.
Lees meer →
Als mensen gewoon meteen omarmen wat je hen als veranderaar voorhoudt, zou je werk een stuk makkelijker zijn. De praktijk is (gelukkig) anders.
Mensen die geconfronteerd worden met een verandering, kunnen op uiteenlopende manieren reageren: de een gaat over tot de orde van de dag, de ander verzet zich, de volgende gaat vragen stellen en weer een ander gaat toegewijd aan de slag. (meer…)
Lees meer →
Mensen meekrijgen met veranderingen vraagt meer dan een PowerPointpresentatie met tekst in bullets en cijfers. De ander zal zich kunnen verbinden aan een ‘veranderverhaal’ als het een snaar raakt in het hart (zijn gevoel), in het hoofd (zijn verstand) en in de buik (zijn belang).
Het uitdenken van een veranderverhaal is met enige fantasie te vergelijken met het maken van een gerecht in de keuken: het valt of staat met goede basis ingrediënten. Daarna is het de dosering, de bereiding, het op smaak brengen, de manier van serveren en de toewijding en persoonlijke signatuur van de kok die het verschil maakt tussen een slappe hap of een overdonderende ervaring.
In dit blog ga ik op zoek naar de basisingrediënten die onder elk veranderverhaal als fundament zouden moeten liggen.
Als je veranderaars vraagt naar wat volgens hen de essentie is van de verandering, gebruiken ze vaak woorden over ‘de bestemming’, ofwel de visie, het doel, het droombeeld, het wenkend perspectief of de stip op de horizon. Om de metafoor ‘van A naar B’ te gebruiken: je hoort alleen B-tekst. Een verandering is echter meer dan het aanwijzen van een bestemming. Je kunt een B alleen doorgronden als je snapt hoe anders B is dan A, het hier en nu. Je hebt A nodig om te duiden of B beter is en of het de investering waard is.
Je kunt van ‘A naar B’ willen bewegen vanuit twee beweegredenen: omdat je last hebt van A en omdat je verlangt naar B. De eerste beweegreden noem ik urgentie, het tweede ambitie. In veel veranderingen zijn beide beweegredenen aan het werk. Het is niet vraag welke van de twee beter is, want een beweegreden is een gevoel en een gevoel kies je niet. Het is de vraag welke beweegredenen er bij jou en bij de ander al aan het werk zijn, zodat je kunt bepalen welke van de twee je bij de ander dient te activeren om hem mee te krijgen. Zodat jullie een gedeelde urgentie en ambitie kunnen vinden.
Veranderingen hebben (vaak) ook een prijs en brengen verlies met zich mee. A heeft wellicht voordelen die de ander moet achtergelaten . Of B heeft nadelen die jullie op de koop toe te nemen hebben. Verlies en nadelen staan beide op het kostenplaatje van verandering. Ze zullen zich manifesteren als tegengestelde belangen. Ze weerhouden mensen ervan om mee te gaan.
Het goede nieuws is dat ze vaak goed te voorspellen zijn. Het scheelt heel veel als ze je ze in je verhaal zelf benoemt en erkent. Als de ander er zelf achter moet komen leidt dat tot dubbele weerstand: hij voelt zich misleid en heeft minder tijd om zich mentaal en praktisch op die nadelen voor te bereiden.
Als je deze behoudende krachten weet te voorspellen, kun je ook onderzoeken of het mogelijk is om de ander erin tegemoet te komen. Dan voelt de ander zich gezien en de verandering is voor hem aantrekkelijker geworden. Of minder onaantrekkelijk.
Niet alles verandert. Er zijn zaken die ook in B waardevol blijven , zoals opgebouwde ervaring, routine, bekwaamheid, talent, zelfvertrouwen, collegialiteit, opgebouwde relaties, hart voor de klant en de zaak, en de trots op wat er is bereikt om in A te komen. Als je ook deze bouwsteen in je verhaal verwerkt, ben je in staat het hart van de ander te raken.
Continuïteit bestaat niet alleen in het meenemen van wat je niet wilt veranderen, maar ook in het meenemen van de problemen die onoplosbaar zijn, de problemen die buiten de prioriteitenlijst vallen en de problemen die we niet willen oplossen omdat we er te verknocht aan zijn geraakt.
Een solide veranderverhaal bestaat uit drie bouwstenen.
Als je de dosering en de wijze van presentatie kiest die past bij de situatie en die past bij de smaak en de opnamecapaciteit van de ander, maak je de grootste kans om de snaar te raken in zijn hoofd, hart én buik.
Annemarie Mars, november 2014
Deel 1 van De functie van frictie staat helemaal in het teken van een solide veranderverhaal..
Het doel (het perspectief, de richting, visie, bestemming, streefsituatie of ambitie*) is een niet weg te denken element in de veranderkunde. Zo adviseert Covey ‘to begin with the end in mind‘, en ziet Kotter ‘create a vision for change‘ als derde van acht stappen. Ook in mijn boeken is ‘ambitie’ een belangrijke vernieuwende kracht.
Maar kunnen veranderingen ook zonder? (meer…)
Lees meer →
Een verandering kun je realiseren in een projectorganisatie of in de lijn. In het eerste geval breng je de verbouwing in een aparte infrastructuur onder en in het tweede geval realiseer je de ‘verbouwing’ geheel met de mensen die in een vergelijkbare rol en functie ook ‘de winkel’ runnen.
In het een eerder blog heb ik de vraag al opgeroepen wanneer een verandering gediend is met een aparte veranderorganisatie. Ik had hem alleen nog niet beantwoord. Bij deze waag ik alsnog een poging. Ik onderzoek een aantal redenen die veranderaars noemen om een projectorganisatie te overwegen.
Als de verandering uniek is en een concreet begin en einde heeft? (niet noodzakelijk)
In alle projectmanagementboeken (ook de mijne) staat dat een project zich onder andere kenmerkt doordat het uniek is en een concreet begin en einde kent. De redenatie dat een klus die aan die kenmerken voldoet dus altijd een projectorganisatie nodig heeft is snel gemaakt, maar niet juist. De lijn is niet bij voorbaat ongeschikt om unieke klussen met een concreet begin en einde te realiseren. Het is immers steeds meer gebruikelijk om ook het reguliere werk (de winkel) op die manier te organiseren. Naarmate de klus complexer wordt hebben ze waarschijnlijk wel een projectmatig werkwijze nodig (gefaseerd, planmatig en resultaatgericht werken), maar nog niet noodzakelijk een aparte projectorganisatie.
Als er geen lijn is? (ja)
Als de verandering gaat over het opzetten van een nieuw bedrijf of organisatieonderdeel, is er nog geen winkel. Dan is er dus geen andere keus dan een tijdelijk werkverband in het leven te roepen dat de opening van de nieuwe winkel voorbereidt.
Als de verandering de lijn overstijgt? (soms)
Een verandering kan meerdere organisatieonderdelen raken. Als die elkaar ontmoeten in een MT, kun je de sturende rol daar prima neerleggen. Als de verandering alleen een beperkt deel van het MT raakt, ligt een aparte veranderorganisatie wel voor de hand.
Ook in een samenwerkingsverband van organisaties ontbreekt een al bestaande infrastructuur voor de verandering. De sturende, coördinerende en uitvoerende rol kan dan in een aparte veranderorganisatie worden neergelegd.
Als de mensen in de winkel te weinig verbouwingscompetenties hebben? (soms)
Bij het bouwen van een huis is het volkomen gebruikelijk om een ander in te huren het te bouwen en er als bewoners pas in te mogen na de oplevering. Om een huis te bewonen hoef je het niet zelf gebouwd te hebben; bouwen is immers een vak apart dat je voor het bewonen niet meer nodig hebt. Voor het verbouwen van organisaties gaat die vergelijking niet op; er zijn veel raakvlakken tussen het leiding geven aan een organisatie en het veranderen van ervan. Organisaties staan permanent in de steigers en dan is het zaak om in de verandercompetenties van de eigen mensen te investeren. Die zijn doorgaans goed aan te leren. Het is zaak elke mogelijkheid om het middenmanagement en medewerkers een rol als veranderaar te geven, zodat op het moment dat de verhuizing plaatsvindt de nieuwe winkel al ‘eigen’ aanvoelt.
Als de verbouwing ondersneeuwt onder de druk van alledag? (soms)
‘The show must go on’ is in vele organisaties het credo. De klant moet altijd vandaag geholpen worden, de verbouwing kan ook wel tot morgen wachten. Dat is een ongelijke strijd, waardoor de verbouwing voortdurend het kind van de rekening is. Om de verbouwing de aandacht die het verdient te geven, hoeft niet per se een nieuw gremium te worden opgericht; de tijd van een bestaand overleg kun je onderverdelen in twee besprekingen, zodat beide voldoende aandacht krijgen.
Tenslotte
De uitspraak ‘veranderen in de lijn, tenzij…’ uit het eerdere blog vind ik nog steeds een gezond uitgangspunt. Hierboven noemde ik meerdere situaties waarin de winkel minder geschikt is om de verbouwing in onder te brengen. Dan zul je een list moeten verzinnen om zo dicht mogelijk bij de lijn een tijdelijke hulpstructuur in het leven te roepen, als het even kan gevuld met de mensen die ook in de nieuwe winkel een vergelijkbare rol gaan vervullen. Met als bijkomend voordeel dat de organisatie ook op de lange termijn zijn eigen verandercompetenties onderhoudt.
Annemarie Mars, november 2014
Het woord politiek valt regelmatig in gesprekken over verandering. En het is me opgevallen dat het woord daar meerdere betekenissen kan hebben. Dat prikkelde -als ooit afgestudeerd politicoloog- mijn nieuwsgierigheid. In mijn zoektocht stuitte ik op drie betekenissen.
En op een valkuil. (meer…)
Lees meer →
We adviseren elkaar wat af in organisaties. Voor interne en externe adviseurs is adviseren dagelijkse kost, maar ook managers kunnen adviseren (‘raad geven’) inzetten als manier van beïnvloeding.
Zonder iemand die een vraag stelt valt er weinig te adviseren, zou je zeggen. Toch adviseren we vaak genoeg als de vraag niet helder is en soms zelfs als er helemaal geen vraag is gesteld. Onder welke voorwaarden is dat geoorloofd en wanneer kan het waardevol zijn? Die vraag verken ik in dit blog.
De stelling ‘onder elke adviesvraag zit het echte probleem verborgen’ is onder beroepsadviseurs gemeengoed. Het is een interessante stelling. In de eerste plaats omdat ik hem herken in mijn eigen adviespraktijk. Het is de kunst voor iedere adviseur om met de ander opbouwend in gesprek te gaan over zijn vraag. Niet zelden leidt dat gesprek tot een aangescherpte vraag en dus tot een meer trefzeker advies. Het is zelfs mogelijk dat de aanscherping van de vraag al genoeg voor de ander is om zelf verder te kunnen.
De stelling is ook interessant omdat hij ook een valkuil is. Dan slaat hij door naar vooringenomenheid: ‘mensen die een advies willen, weten per definitie niet wat ze vragen’. Dan luister en kijk je minder goed. Je vooringenomenheid benevelt niet alleen de zintuigen, het tast ook je loyaliteit aan. Je bent niet meer bezig met de ander maar met jezelf, of beter gezegd met wat jij vindt dat de echte vraag van de ander zou moeten zijn.
Het is juist die loyaliteit, de intrinsieke behoefte om dienend te zijn aan wat voor de ander belangrijk is, die de adviseur ertoe aanzet om het gesprek over de adviesvraag aan te gaan. Niet omdat je de ander bij voorbaat op andere gedachten wil brengen, maar omdat je precies wilt begrijpen wat de ander vraagt. En dus hou je ook rekening met de mogelijkheid dat deze adviesvrager wel precies weet wat hij vraagt. Deze loyaal-nieuwsgierige houding is het beste recept tegen zendingsdrang, belerendheid, product-pushing en stokpaardberijding.
Onder adviseurs (maar ook onder vrienden, familieleden en levenspartners) kan de overtuiging leven dat het hen vrij staat om op elk moment van de dag de ander ongevraagd bloot te stellen aan wat zij denken dat voor hem nastrevenswaardig zou zijn (‘weet je wat jíj zou moeten doen…’), alsof we elke gelegenheid om de eigen deskundigheid aan te reiken moeten aangrijpen. Deze overtuiging heeft in vele zakelijke en persoonlijke relaties al behoorlijk wat onheil aangericht. Ongevraagd adviseren lijkt namelijk een vrijblijvende aangelegenheid (‘zie maar wat je ermee doet’), maar er zitten toch nogal wat haken en ogen aan.
Ongevraagd adviseren ligt ten eerste relationeel lastig, omdat de boodschap ‘je bent een sukkel dat je dat zelf niet ziet’ onder de oppervlakte voelbaar is. Veel mensen zijn daar uitermate gevoelig voor. Een goede gesprekstechniek kan veel ondervangen, maar bij het vijfde ongevraagde advies zal de ander toch het gevoel bekruipen dat hij blijkbaar wordt ingeschat als iemand die nogal wat zaken over het hoofd ziet.
Een volgende valkuil doet zich voor als je ongevraagd gaat adviseren in lopende (advies)trajecten. Als de ander je advies overneemt zal het traject ongemerkt uitdijen. Dit heeft vooral waarde voor je ureninzet, maar de beheersbaarheid van het traject vermindert evenredig.
Tenslotte overschatten we stelselmatig de ontvankelijkheid van de ander voor ons ongevraagde advies. Mensen kunnen nu eenmaal behoorlijk eigenwijs zijn. Als ze dat gewoon zouden zeggen was er niets aan de hand, maar in de praktijk brengen ze afwijzende signalen, omwille van de beleefdheid, nogal eens omfloerst (‘interessant zeg, ik zal erover nadenken’). Als je dat niet opmerkt en volhardt in je beïnvloedingspogingen, zal je al snel het ‘daar heb je hem weer’-stempel opgedrukt krijgen. Dat imago zal je ook in je gevraagde advisering dwarszitten.
Dit wil niet zeggen dat ongevraagd adviseren verboden terrein is. Een goed advies, dat op het goede moment bij de juiste persoon onder de aandacht wordt gebracht, kan wonderbaarlijk uitwerken, soms zelfs pas jaren na dato. Veel waardevolle veranderingen zijn gestart met een ongevraagd advies dat net de juiste snaar raakte. Als je selectief bent op de urgentie van je advies voor de ander en als je weet wanneer je je pogingen moet staken als de ander zich niet ontvankelijk toont, kun je je deskundigheid met maximale effectiviteit inzetten voor de organisatie waarvoor je werkt.
Annemarie Mars, september 2011
Hoofdstuk 12 van De functie van frictie‘ gaat onder andere over ongevraagd adviseren.
Tien keer per jaar zoek ik naar antwoorden op een prangende vraag over verandering.
(En vanaf november 2018 zijn de blogs ook in het Engels te lezen)
Klik hier om te abonneren