Een verandering initiëren heeft veel weg van een nieuw bedrijf starten. Je lanceert een idee met als enige zekerheid dat je er op dat moment in gelooft, maar of het gaat lukken is pas zeker als het idee duurzaam de weg naar zijn doelgroep heeft gevonden, en zelfs dan blijft alertheid voortdurend geboden. Tegelijkertijd is de kans op het bereiken van dat punt groter als je op elk moment onderweg kunt beoordelen of je op de goede weg bent. In dit blog geef ik daarvoor enkele handvatten. (meer…)
Lees meer →Moeten managers een voorbeeld nemen aan topsportcoaches?
Er worden veel boeken geschreven en congressen gevuld met de lessen die (midden)managers kunnen leren van coaches uit de nationale en internationale topsport. Dat spreekt velen tot de verbeelding en hun inzichten zijn dus alleen al daarom inspirerend. Toch worden managers volgens mij nooit als spreker gevraagd op congressen van (top)sportcoaches. Blijkbaar is de onuitgesproken vanzelfsprekendheid dat topsportcoaches als voorbeeld gesteld moeten worden voor managers. In dit blog vraag ik mij af in hoeverre dat terecht is.
Parallellen
Natuurlijk zijn er parallellen tussen de manier waarop een topsportcoach zijn mensen motiveert en de manier waarop een manager dat doet. In beide werelden vraagt het een tomeloze ambitie om de beste te kunnen worden in een omgeving met harde concurrentie. Zowel in de sport als in organisaties is talent alleen niet genoeg om te excelleren, maar is ook jaren van oefening en volharding nodig en het overwinnen van minstens evenveel teleurstellingen als successen. In beide werelden geldt dat, om iemand te stimuleren het uiterste uit zichzelf te halen, het niet werkt om te kijken vanuit zijn beperkingen, maar om in hem de mogelijkheden en kansen te zien om het nog beter te doen.
Een andere wereld
Als we dieper kijken naar het werk van deze twee beroepsgroepen, dan zien we ook grote verschillen. In de topsport is ieders belang eenduidig, meetbaar, onomstreden en sinds mensenheugenis hetzelfde: winnen. In organisaties zijn belangen meervoudig, kwalitatief, subjectief en veranderlijk waardoor ze per definitie meer vatbaar zijn voor discussie. Zelfs de vraag wanneer je als organisatie ‘de beste’ bent is minder eenduidig te beantwoorden dan in de sport, waar één doelpunt meer of een honderdste van een seconde sneller volstaat, met een arbiter of een camera die het laatste woord heeft.
In de sport zijn het veld, de spelers en de spelregels vastomlijnd beschreven, in organisaties veranderen ze met de dag. In de sport wordt het merendeel van de tijd besteed aan trainen en oefenen voorafgaande aan de wedstrijd; in organisaties is de wedstrijd permanent gaande, met beperktere mogelijkheden om even uit het veld te gaan. Daarmee wordt duidelijk dat topsportcoaches ‘het’ hoogstens anders doen, maar nog niet beter.
Ander materiaal
De veronderstelling dat een topsportcoach het beter doet dan de manager lijkt voort te komen uit een impliciete vergelijking tussen de mensen waarmee de topsportcoach werkt en die waarmee de manager werkt. Maar een groep mensen in een organisatie is niet hetzelfde als het nationale team. Het nationale team is het hoogst haalbare en er bestaat er maar één van. Topsporters weten al van jongs af aan dat ze over een exceptioneel talent beschikken waar zij (en met hen hun thuisfront) alles voor opgeven. Het gaat wel heel ver om een dergelijke overgave van medewerkers (en van hun thuisfront) te verwachten. Ook al omdat hun pensioenleeftijd een stuk hoger ligt en ze dus beduidend langer mee moeten kunnen.
De rechtspositie van medewerkers is vervolgens veel zekerder. De topsporter weet dat zijn plaats elk moment kan worden ingenomen door een andere talentvolle speler, de coach wordt immers niet gehinderd door arbeidsrecht, heeft geen OR die meekijkt en hoeft niet eerst een dossier op te bouwen. Er is in de topsport ook zelden sprake van een krappe arbeidsmarkt: vele gegadigden staan te trappelen om de plaats van de topsporter in de selectie over te nemen.
Kortom: de topcoach werkt dus in een wezenlijk andere context met wezenlijk ander ‘materiaal’ dan de manager. De neiging het materiaal van de topcoach als superieur te beschouwen, doet organisaties en de mensen die erin werken, tekort.
Annemarie Mars, februari 2012
Lees meer →Hoe verander je cultuur?
Cultuur wordt in veel veranderingsprocessen expliciet genoemd als iets dat veranderd of mee-veranderd moet worden. Het streven kan bijvoorbeeld zijn dat er beter moet worden samengewerkt, dat medewerkers meer verantwoordelijkheid moeten nemen, meer proactief moeten handelen*, et cetera. In het blog van deze maand verken ik wat er nodig is om een dergelijke verandering te laten slagen. Ik heb de vijf krachten uit Hoe krijg je ze mee? gebruikt om te inventariseren welke mogelijke valkuilen het veranderen van cultuur in de weg kunnen staan.
Urgentie
De eerste mogelijke valkuil bij cultuurprogramma’s is dat cultuur wordt gezien als het kernprobleem dat met de verandering dient te worden opgelost. Maar cultuurkenmerken zoals ‘te weinig samenwerking’, ‘reactiviteit’ en ‘het neerleggen van de verantwoordelijkheid bij een ander’ zijn niet problematisch in zichzelf. Er zijn immers ook situaties te bedenken waarin ‘alleen opereren’, ‘afwachten’ en ‘verantwoordelijkheid laten waar hij hoort’ juist zeer effectief zijn. Het kernprobleem zou dus niet gezocht moeten worden in de cultuur maar in de schade die het aanricht. Die schade zou in de prestaties van de organisatie moeten liggen. Want als daar geen schade voelbaar is, kun je je afvragen waar de cultuurverandering dan voor nodig is.
De tweede mogelijke valkuil waar een veranderaar in kan stappen is dat hij een waardeoordeel heeft over het gedrag van medewerkers. Hij vind hun gebrek aan samenwerking, verantwoordelijkheidsgevoel of pro-activiteit iets verwijtbaars. Dat uit zich vooral in de toon waarover over het gedrag van de medewerkers gesproken wordt. Dit is een vorm van wij-zij denken (zie ook het blog van april 2013) die verandering in de weg staat. Het oordeel weerhoudt de veranderaar ervan om te onderzoeken wat er echt aan de hand is en wat de werkelijke oorzaken zijn die aan het gedrag ten grondslag liggen. Het oordeel zal vervolgens als een wijzend vingertje de interactie insluipen waar het tot afstand leidt en dus tot lagere ontvankelijkheid.
Ambitie
In dat onderzoek over wat er echt aan de hand is, zal in veel gevallen duidelijk worden dat de huidige cultuur (ook) wordt veroorzaakt en/of in stand gehouden door de manier waarop het werk en de organisatie is ingericht in bijvoorbeeld processen, structuren, besturing en systemen. Ook die dienen te worden mee veranderd zodat de organisatie de cultuur kan faciliteren en andersom. Het zou dus een derde mogelijk valkuil zijn om alleen een cultuurverandering te initiëren in plaats van een organisatieverandering.
Planning
Als het werk en de organisatie anders wordt ingericht om die prestatieverbetering te realiseren, zal de disfunctionele cultuur zich in het dagelijks werk ongetwijfeld gaan manifesteren. Zo dienen zich de natuurlijke momenten aan om over die cultuur met de ander in gesprek te gaan: dicht op het werk en telkens met de urgentie rondom de prestaties als richtingaanwijzer.
Die ongeplande, organische werkwijze verhoudt zich slecht tot het woord ‘(cultuur)programma’, dat juist als (vierde) valkuil heeft dat het associaties oproept met een reeks geplande bijeenkomsten waarin groepen mensen ‘praten over cultuur’, en daarna overgaan tot de orde van de dag. Geplande bijeenkomsten kunnen alleen effect hebben als ze dienend zijn aan het echte gesprek dat op de werkvloer gevoerd dient te worden.
Interactie
In dat gesprek op de werkvloer is een vijfde mogelijke valkuil zichtbaar, namelijk in het taalgebruik dat in dat gesprek door veranderaars gebezigd wordt. Begrippen als ‘samen’, ‘proactief’ en ‘verantwoordelijk’ zijn normatieve begrippen. Er is geen mens die zichzelf als niet samenwerkend ziet, als reactief, of als onverantwoordelijk. De kans dat de ander zich aangevallen voelt als de veranderaar aan de hand van die begrippen in gesprek wil gaan is aanzienlijk. Alleen het gesprek over concreet gedrag en de waarneembare gevolgen ervan kunnen mensen stimuleren om zich op hun gedrag reflectief te tonen. Hoe sneller dat gesprek volgt op het getoonde gedrag, hoe beter.
De veranderaar kan in dat gesprek over gedrag meerdere interactievormen kiezen. Hij kan ten eerste de ander feedback geven. Dan houdt hij de ander een spiegel voor met de intentie dat hij leert. Hij kan ook de ander aanspreken. Dan is de intentie dat het niet weer gebeurt. Tenslotte is waarderen op zijn plaats als medewerkers tonen een omslag gemaakt te hebben.
Leiderschap
Het zou een zesde valkuil zijn als ‘de medewerkers’ worden beschouwd als ‘de doelgroep’ van de verandering, en het management als ‘de veranderaars’. Elk (disfunctioneel) patroon in het gedrag van medewerkers, is namelijk ook terug te vinden in de hogere managementlagen van de organisatie. Als die hogere lagen zich kunnen bezinnen op hun bijdrage aan het in standhouden van het gedragspatroon dat ook de medewerkers laten zien, is ombuiging ervan mogelijk en kan voorbeeldgedrag worden getoond.
Omdat het gesprek over gedrag vooral ‘op het werk’ moet worden gevoerd, zijn de eerst aangewezen gesprekspartners de eigen leidinggevende en de eigen collega’s. Het investeren in hun leiderschap om gedrag met behoud van de relatie bespreekbaar te maken, is essentieel.
Dus?
Vrij naar Mathieu Weggeman (2007) zou ik willen stellen: “Cultuurprogramma’s? Doe het niet!”. Om cultuur te veranderen is geen cultuurprogramma nodig, maar een investering in het leiderschap van middenmanagers en van collega’s die het gesprek over concreet getoond gedrag dicht op het werk aangaan, gelegitimeerd vanuit de geleverde prestaties. Hoe minder het woord ‘cultuur’ daarin wordt uitgesproken, hoe beter.
Annemarie Mars, januari 2012
* Cultuur omschrijf ik naar Weggeman (2007) als ‘de sfeer, klimaat, veroorzaakt door de manier van doen-en-laten die voortkomt uit de waarden en normen die een groep mensen als richtinggevend voor hun gedrag wenst te beschouwen’. In dit blog gebruik ik de cultuurkenmerken ‘samen’, ‘proactief’ en ‘verantwoordelijk’ als voorbeeld voor wenselijke cultuurkenmerken. In plaats daarvan kun je ook ‘klantgericht’, ‘professioneel’, ‘resultaatgericht’, ‘integer’, ‘betrouwbaar’, ‘ondernemend’ et cetera lezen.
Lees meer →Hoe regisseer je een veranderbijeenkomst?
Groepsbijeenkomsten en teamvergaderingen zijn een veelgebruikte manier in organisaties om medewerkers te informeren over veranderingen, om hun vragen en reacties op te vangen en om hen te betrekken bij het initiëren en vormgeven van veranderingen.
In een goede veranderbijeenkomst komt bij de deelnemers energie vrij en daar zit gelijk de uitdaging voor de begeleider ervan. Die energie is immers niet altijd goed te voorspellen, zal per deelnemer kunnen verschillen, zal tijdens de bijeenkomst kunnen omslaan en zal worden beïnvloed door de opstelling van de andere deelnemers. In dit blog geef ik enkele handreikingen voor begeleiders van dergelijke bijeenkomsten aan de hand van drie zinnen die hij* zoveel mogelijk moet vermijden. (meer…)
Lees meer →
Hoe verdeel je de aandacht in een veelzijdig krachtenveld?
Voor elke manager geldt dat er zich meerdere partijen boven hem, naast hem en onder hem bevinden om rekening mee te houden, zoals medewerkers, klanten, bazen, collega’s, ketenpartners, externen et cetera. Soms wijzen de behoeften van al die partijen in dezelfde richting, vaak niet. Is dat op voorhand een probleem? Nee. Voor de managers die ik in mijn praktijk tegenkom maakt het balanceren tussen meerdere betrokkenen de functie juist leuk, afwisselend en uitdagend. Toch is de valkuil in een veelzijdig krachtenveld dat de ene betrokkene systematisch meer aandacht krijgt dan de andere.
In dit blog geef ik daar drie voorbeelden van.
Mensen die hard aan je trekken
Mensen kunnen behoorlijk sturend zijn in hun pogingen om de zaken die ze voor zichzelf, voor anderen of voor de organisatie belangrijk vinden, aan de manager kenbaar te maken. Ze kunnen aandringen, hun enthousiasme uiten, boos worden, lobbyen, zich ongeduldig tonen, hun verleidingskunsten inzetten, met sancties dreigen of de manager voor een voldongen feit plaatsen. Als de kracht waarmee mensen aan de manager trekken evenredig zou zijn met de urgentie van hun aanspraak, zou het leven van een manager een stuk makkelijker zijn. Maar de praktijk is weerbarstiger. Sommige mensen trekken minder hard dan anderen omdat dat dit niet bij hun karakter past, of omdat ze minder goed toegang tot de manager (denken te) hebben of simpelweg omdat ze niet weten dat ze in een dossier belanghebbend zijn.
Voor een manager is het niet prettig als iemand hard aan hem trekt; de ander claimt ongevraagd ruimte en zet daarmee de relatie onder druk. De verleiding voor de manager kan dus groot zijn om snel van die druk af te willen zijn. De snelste manier is om het belang of de behoefte van de ander te honoreren. Die verleiding is menselijk, maar heeft als prijs dat de belanghebbenden die minder hard trekken benadeeld worden. Tevens wordt een ongewenst én aanstekelijk signaal afgegeven dat hard trekken dus loont. Ook de omgekeerde redenatie: ‘als je hard aan me trekt, honoreer ik je aanspraak juist niet’, is riskant, omdat het punt van de ander wel degelijk urgent kan zijn.
De uitweg voor de manager is gelegen in het credo: ‘het is de inhoud van de aanspraak die bepalend is voor welke keuze ik maak, niet de druk die op me wordt uitgeoefend’. De manager maakt dus bij elk appel dat op hem gedaan wordt een mentale pas op de plaats. In de ruimte die hij zo voor zichzelf creëert, neemt hij de behoeften en belangen binnen zijn hele krachtenveld in ogenschouw.
Mensen met wie je een warme relatie onderhoudt
In een veelzijdig krachtenveld vindt voortdurend wederzijdse beïnvloeding plaats. Beïnvloeding is effectiever én duurzamer als het plaatsvindt in een warme relatie waarin de beïnvloeder er blijk van geeft de ander als mens te ‘zien’ in plaats van als alleen een middel om het eigen doel te bereiken. Een warme relatie is dus weliswaar een succesfactor bij beïnvloeding, maar mag geen criterium zijn bij de afweging wiens aanspraak gehonoreerd wordt. Dat noemen we immers vriendjespolitiek. Vriendjespolitiek is het bewust voortrekken van de mensen die de manager aardig vindt. Wat ik vaker waarneem is het onbewust achterstellen van de mensen waarmee de manager een problematische relatie onderhoudt. De slechte relatie maakt dat de manager losraakt van wat voor de ander belangrijk is, waardoor dit belang in zijn afweging onderbelicht blijft, wat op zijn beurt ervoor zorgt dat de relatie verder verslechtert, waardoor de beïnvloedbaarheid van de ander verder daalt, et cetera.
Ook hier geldt dat het de inhoud van de aanspraak is die bepalend zou moeten zijn voor de afweging, niet de warmte van de relatie. De manager zou in zijn hele krachtenveld dienen te investeren in warme relaties; omdat hij zo meer gedaan krijgt en omdat het voor iedereen veel fijner werken is. Warme relaties zijn dus een middel én een doel op zich. Voor de relaties die zijn afgekoeld of nooit zijn opgewarmd, is het de manager die aan zet is om zijn nieuwsgierigheid naar de behoeften en belangen van de ander te hervinden.
Mensen die (wel) veranderingsbereid zijn
In organisaties is verandering aan de orde van de dag. Organisaties die zich niet aanpassen aan hun veranderende omgeving zullen daar vroeg of laat de rekening van gepresenteerd krijgen. Toch betekent het mantra ‘stilstand is achteruitgang’ niet dat mensen die veranderingsgezind zijn automatisch het gelijk aan hun zijde hebben. Niet elke verandering is immers bij voorbaat beter dan stil blijven staan.
Als een manager verandering als een doel op zich ziet, zal hij mensen die twijfels hebben over een verandering het signaal afgeven dat hun inbreng niet gewenst is. De manager betaalt hier een dubbele prijs: hij blijft verstoken van hun inbreng én hij raakt ze kwijt. De manager die zijn blik gericht houdt op zijn hele doelgroep en twijfels net zo verwelkomt als bijval, zal de beste kaarten hebben om de verandering te laten slagen. Of om zich op tijd te realiseren dat het beter is deze verandering niet door te zetten.
Annemarie Mars, augustus 2011
Lees meer →Hoe krijg je de lijnmanager mee?
In veranderende organisaties bevinden zich vaak één of meer managementlagen tussen degene die eindverantwoordelijk is en degenen van wie het de bedoeling is dat ze anders gaan (samen)werken. Die managementlagen kunnen een verandering maken of breken. Als lijnmanagers niet meegaan is de kans dat verandering mislukt aanzienlijk: zij zullen immers met hun medewerkers de verandering tot leven moeten wekken. In dit blog laat ik een aantal valkuilen zien waar hogere managers, adviseurs en projectleiders in kunnen stappen.
Valkuil 1: Weerstand tegen weerstand
Het zal bekend zijn dat mensen die met een verandering van boven of buitenaf worden geconfronteerd door een proces gaan alvorens ze zich er (eventueel) aan kunnen gaan verbinden. In mijn boek Hoe krijg je ze mee? onderken ik drie fasen in dat grillige proces: ontkenning, weerstand en zelfonderzoek. Veranderaars kunnen last hebben van de overtuiging dat dit voor lijnmanagers niet opgaat, want die moeten loyaal zijn. Maar dan miskennen ze dat lijnmanagers ook mensen zijn en ze verwarren loyaliteit met gehoorzaamheid
Valkuil 2: Twee werelden
Voor met name adviseurs (en projectleiders en stafmedewerkers) kan het gedrag van lijnmanagers behoorlijk ongrijpbaar en irrationeel overkomen. Met als mogelijk gevolg dat ze ten prooi vallen aan het sukkelsyndroom: ‘ik begrijp je niet dus heb ik een oordeel over je’. Het mag duidelijk zijn dat dit oordeel een goede adviesrelatie niet ten goede komt.
Hier kan spelen dat de adviseur onvoldoende beseft dat de lijnmanager in een andere wereld leeft dan hij of zij. De lijnmanager leeft in een wereld van daadkracht en van politiek en belangen, hij heeft meerdere loyaliteiten die allemaal aan hem trekken, hij wordt mede door incidenten gedreven en heeft een winkel te runnen naast de verbouwing. De adviseur bevindt zich vooral in de wereld van de denkkracht, heeft één primaire loyaliteit naar zijn opdrachtgever en werkt vooral op klusbasis aan verbouwingen.
Het kan voor adviseurs lastig zijn om te beseffen dat hun veranderdossier slechts één van de vele bordjes is die de lijnmanager in de lucht houdt. Alleen met dat besef ontstaat een realistische verwachting voor wat er nodig is om een lijnmanager mee te krijgen.
Valkuil 3: Op hun stoel gaan zitten
Het heeft iets merkwaardigs dat tijdelijke projectinfrastructuren worden opgezet om iets duurzaams in de lijn te veranderen. In de veranderingen die ik heb gezien waarin projectorganisaties waarde toevoegden, functioneerde de projectorganisaties als hulpconstructies om de verandering in de lijn te faciliteren. Het uitgangspunt ‘in de lijn tenzij…’ houdt veranderaars scherp dat het de lijnmanagers zijn die in principe de interactie aangaan met hun eigen mensen.
Veranderaars die op de stoel van de lijnmanager gaan zitten kunnen dat doen omdat ze bang zijn dat de lijnmanager voor zijn team zal gaan staan met de woorden: ‘dit komt nu eenmaal van boven maar ik vind het zelf ook niks’. Dat is inderdaad funest, maar ook hier kunnen veranderaars veel doen om die situatie te voorkomen.
Het eerste waar ze de lijnmanager mee kunnen helpen is een helder antwoord op de vraag naar de urgentie van de verandering, ofwel de vraag: wat gaat er mis als we deze verandering niet realiseren? De waarom-vraag zal immers de eerste vraag zijn die de medewerkers aan de lijnmanager stellen en het is belangrijk dat hij dan een overtuigend antwoord heeft waar hij zelf ook in gelooft. Dat kan alleen werken als de urgentie in een dialoog tot hem komt en niet (alleen) via een visiedocument.
Het tweede waar veranderaars lijnmanagers mee kunnen helpen is om expliciet te zijn over de ruimte die hij heeft. Met die ruimte kan de lijnmanager namelijk met zijn team aan de slag om de verandering op maat toe te snijden op de situatie, hij kan behoeften van zijn mensen honoreren en hun strijdige belangen wellicht compenseren. In die ruimte zitten bij uitstek de mogelijkheden voor de lijnmanager om bij zijn mensen te werken aan verbinding.
Het derde voor de hand liggende devies voor veranderaars is om lijnmanagers waar mogelijk te betrekken bij de vormgeving van de verandering. Dat levert niet alleen hun verbinding op, maar vaak ook een beter verhaal en een beter plan. De tegenwerping is vaak dat daar geen tijd voor is. Dat kan tragisch genoeg voortkomen uit een deadline die slechts is ingegeven is door het inhoudelijke mijlpalenplan en niet door wat er nodig is om mensen mee te krijgen. Het gevolg is een verandering die netjes op tijd is uitontwikkeld, maar waaraan de mensen die hem tot leven moeten wekken zich niet hebben kunnen verbinden.
Annemarie Mars, mei 2011
Lees meer →