Bottom-up veranderen, de werkwijze waarin de mensen op de werkvloer organisatieveranderingen zelf vormgeven, staat volop in de belangstelling. Dat is niet geheel ten onterechte. Juist op de werkvloer is de expertise en ervaring aanwezig om te zorgen dat veranderingen legitiem, haalbaar en uitvoerbaar zijn. Door medewerkers (mede) aan het stuur te zetten van veranderingen kan eigenaarschap op  natuurlijke wijze ontstaan. Toch betekent dat niet dat deze aanpak in alle situaties zomaar toepasbaar is.

In dit blog verken ik de voorwaarden waaronder bottom-up veranderen effectief kan zijn.

Voorwaarde 1: Als er ruimte is om een inbreng te leveren

Bottom-up veranderen heeft vooral waarde in situaties waar de verandering nog voldoende open ligt om er een stempel op te kunnen drukken. Voor een aanpak waarin de ruimte om een inbreng te leveren substantieel wordt ingeperkt door (top-down) wetgeving en reeds genomen besluiten, is de term bottom-up niet meer van toepassing.

Voorwaarde 2: Als de deelnemers zich reflectief (kunnen) tonen

Een groep kan waarde toevoegen aan veranderingen als de deelnemers in staat zijn om het (eigen) werk aan een kritisch zelfonderzoek te onderwerpen. In een groep waarin dat zelfonderzoek geuit en gedeeld kan worden, kunnen prachtige nieuwe inzichten ontstaan. Er zijn echter nogal wat situaties waarin die reflectie niet van mensen gevraagd kan worden.

De eerste situatie is die waarin de deelnemers de urgentie om te veranderen zelf niet voelen. Dat urgentiegevoel is te activeren door een gezamenlijke (bottom-up) probleemverkenning, maar die kan hen net zo goed bevestigen in de overtuiging dat er geen probleem is, of dat het probleem buiten hun beïnvloedingssfeer ligt.

De tweede situatie is waarin de gestelde vraag weerstand oproept omdat het hun belangen raakt of emoties losmaakt. Emoties (‘ik voel’) en belangen (‘ik wil’) staan reflectie (‘ik onderzoek’) in de weg. Ze dienen eerst erkend en doorgewerkt te worden alvorens een bottom-up aanpak aan de orde zou kunnen zijn.

Mensen zullen, ten derde, niet reflectief zijn als ze, terecht of onterecht, aanvoelen dat hun inbreng zich later tegen hen kan keren. Als een veilige omgeving ontbreekt zal het gesprek blijven hangen in het berijden van stokpaarden en het uitwisselen van zaken waar men het toch al over eens was.

Voorwaarde 3: Als er een gerichte vraag wordt gesteld

In groepen waar aan voorwaarde 1 en 2 is voldaan zal een levendig gesprek ontstaan en dat is precies de bedoeling. Tegelijkertijd liggen in dat levendige gesprek de valkuilen om uit te dijen en af te dwalen voortdurend op de loer. Het belangrijkste instrument om daaraan tegenwicht te bieden is de vraag die aan de groep gesteld wordt. E en open vraag (‘wat is jullie visie op…’) zal dat tegenwicht niet kunnen bieden, een gesloten vraag (‘hebben jullie een voorkeur voor oplossing I of II’) is een te grote beperking van voorwaarde 1. Het vraagt een gerichte vraag (‘welke oplossing is wenselijk voor probleem X…’, ‘hoe kunnen we het beste inspelen op ontwikkeling Y’) om optimaal te balanceren tussen het vrijmaken van denkkracht enerzijds en het kunnen toewerken naar een concrete uitkomst anderzijds.

Een goede vraag gaat vervolgens over het werk voor de klant want daar ligt de expertise, de ervaring en het referentiekader van de deelnemers en als het goed is ligt daar ook de urgentie van de verandering. Managementjargon zou in de vraagstelling dus niet voor mogen komen. In de vraagstelling mag vervolgens geen enkel oordeel, hoe subtiel ook, verborgen zitten waardoor de deelnemers zich in de verdediging gedrukt zouden kunnen voelen. Want dan valt voorwaarde 2 weg. En uiteraard geldt bij een goede vraag dat er voelbaar moet zijn dat degene die hem stelt daadwerkelijk geïnteresseerd is in het antwoord, want daarmee toont zich voorwaarde 1.

Voorwaarde 4: Als een vernieuwende impuls wordt ingebracht

Met voorwaarde 1, 2 en 3 schep je optimale condities om uit de groep ‘te halen wat erin zit’. Maar wat er niet in zit, komt er ook niet uit. En wat erin zit is soms deel van het probleem dat tot de verandering noodzaakt. In beide gevallen is de uitkomst van de bottom-up aanpak: meer van hetzelfde.

Er zijn meerdere mogelijkheden om die valkuil te voorkomen zonder het kind met het badwater weg te gooien. Het voeden van de deelnemers met expertise van toonaangevende denkers, het aanbieden van inzichten uit gezaghebbend onderzoek, hen blootstellen aan een voor hen ongebruikelijke manier van kijken naar het werk, of het inzetten van creatieve werkvormen zijn alle manieren om een bottom-up aanpak naar vernieuwende uitkomsten te leiden.

Annemarie Mars, juni 2013