Bottom-up veranderen, de werkwijze waarin de mensen op de werkvloer organisatieveranderingen zelf vormgeven, staat volop in de belangstelling. Dat is niet geheel ten onterechte. Juist op de werkvloer is de expertise en ervaring aanwezig om te zorgen dat veranderingen legitiem, haalbaar en uitvoerbaar zijn. Door medewerkers (mede) aan het stuur te zetten van veranderingen kan eigenaarschap op  natuurlijke wijze ontstaan. Toch betekent dat niet dat deze aanpak in alle situaties zomaar toepasbaar is.

In dit blog verken ik de voorwaarden waaronder bottom-up veranderen effectief kan zijn.

Voorwaarde 1: Als er ruimte is om een inbreng te leveren

Bottom-up veranderen heeft vooral waarde in situaties waar de verandering nog voldoende open ligt om er een stempel op te kunnen drukken. Voor een aanpak waarin de ruimte om een inbreng te leveren substantieel wordt ingeperkt door (top-down) wetgeving en reeds genomen besluiten, is de term bottom-up niet meer van toepassing.

Voorwaarde 2: Als de deelnemers zich reflectief (kunnen) tonen

Een groep kan waarde toevoegen aan veranderingen als de deelnemers in staat zijn om het (eigen) werk aan een kritisch zelfonderzoek te onderwerpen. In een groep waarin dat zelfonderzoek geuit en gedeeld kan worden, kunnen prachtige nieuwe inzichten ontstaan. Er zijn echter nogal wat situaties waarin die reflectie niet van mensen gevraagd kan worden.

De eerste situatie is die waarin de deelnemers de urgentie om te veranderen zelf niet voelen. Dat urgentiegevoel is te activeren door een gezamenlijke (bottom-up) probleemverkenning, maar die kan hen net zo goed bevestigen in de overtuiging dat er geen probleem is, of dat het probleem buiten hun beïnvloedingssfeer ligt.

De tweede situatie is waarin de gestelde vraag weerstand oproept omdat het hun belangen raakt of emoties losmaakt. Emoties (‘ik voel’) en belangen (‘ik wil’) staan reflectie (‘ik onderzoek’) in de weg. Ze dienen eerst erkend en doorgewerkt te worden alvorens een bottom-up aanpak aan de orde zou kunnen zijn.

Mensen zullen, ten derde, niet reflectief zijn als ze, terecht of onterecht, aanvoelen dat hun inbreng zich later tegen hen kan keren. Als een veilige omgeving ontbreekt zal het gesprek blijven hangen in het berijden van stokpaarden en het uitwisselen van zaken waar men het toch al over eens was.

Voorwaarde 3: Als er een gerichte vraag wordt gesteld

In groepen waar aan voorwaarde 1 en 2 is voldaan zal een levendig gesprek ontstaan en dat is precies de bedoeling. Tegelijkertijd liggen in dat levendige gesprek de valkuilen om uit te dijen en af te dwalen voortdurend op de loer. Het belangrijkste instrument om daaraan tegenwicht te bieden is de vraag die aan de groep gesteld wordt. E en open vraag (‘wat is jullie visie op…’) zal dat tegenwicht niet kunnen bieden, een gesloten vraag (‘hebben jullie een voorkeur voor oplossing I of II’) is een te grote beperking van voorwaarde 1. Het vraagt een gerichte vraag (‘welke oplossing is wenselijk voor probleem X…’, ‘hoe kunnen we het beste inspelen op ontwikkeling Y’) om optimaal te balanceren tussen het vrijmaken van denkkracht enerzijds en het kunnen toewerken naar een concrete uitkomst anderzijds.

Een goede vraag gaat vervolgens over het werk voor de klant want daar ligt de expertise, de ervaring en het referentiekader van de deelnemers en als het goed is ligt daar ook de urgentie van de verandering. Managementjargon zou in de vraagstelling dus niet voor mogen komen. In de vraagstelling mag vervolgens geen enkel oordeel, hoe subtiel ook, verborgen zitten waardoor de deelnemers zich in de verdediging gedrukt zouden kunnen voelen. Want dan valt voorwaarde 2 weg. En uiteraard geldt bij een goede vraag dat er voelbaar moet zijn dat degene die hem stelt daadwerkelijk geïnteresseerd is in het antwoord, want daarmee toont zich voorwaarde 1.

Voorwaarde 4: Als een vernieuwende impuls wordt ingebracht

Met voorwaarde 1, 2 en 3 schep je optimale condities om uit de groep ‘te halen wat erin zit’. Maar wat er niet in zit, komt er ook niet uit. En wat erin zit is soms deel van het probleem dat tot de verandering noodzaakt. In beide gevallen is de uitkomst van de bottom-up aanpak: meer van hetzelfde.

Er zijn meerdere mogelijkheden om die valkuil te voorkomen zonder het kind met het badwater weg te gooien. Het voeden van de deelnemers met expertise van toonaangevende denkers, het aanbieden van inzichten uit gezaghebbend onderzoek, hen blootstellen aan een voor hen ongebruikelijke manier van kijken naar het werk, of het inzetten van creatieve werkvormen zijn alle manieren om een bottom-up aanpak naar vernieuwende uitkomsten te leiden.

Annemarie Mars, juni 2013

Als er in managementland een ‘heilige graal’ zou moeten worden aangewezen, dan komt het begrip ‘veranderbereidheid’ zeker in aanmerking. Voor dit blog ben ik daarom op zoek gegaan naar antwoorden op de vraag hoe je de veranderbereidheid van medewerkers verhoogt. Ik heb er vijf gevonden.

Door realistische verwachtingen te hebben

Wat bepaalt of een medewerker bereid is om te veranderen of juist niet? Daarover nadenkend kwam ik vier factoren tegen. Ten eerste zal de persoonlijkheid van de medewerker een rol spelen. Zo is ‘openheid’, de mate waarin mensen openstaan voor nieuwe ervaringen, één van de persoonlijkheidskenmerken in het alom bekende ‘Big Five’-model.

Het lijkt me vervolgens dat er ook omgevingsfactoren van belang zijn. In een economische crisis zullen medewerkers anders reageren op verandering dan in een hoogconjunctuur waar headhunters dagelijks aan de telefoon hangen. Persoonlijke omstandigheden kunnen vervolgens inkleuren of er voor een medewerker veel op het spel staat ofwel dat hij niets te verliezen heeft.

Ten derde zullen medewerkers ongetwijfeld meer tot bewegen geneigd zijn in een organisatiecultuur waarin prestaties, functioneren en gedrag opbouwend onderwerp van gesprek zijn dan in organisaties waar non-interventie en de warme deken als vaste norm gelden.

Ten slotte kan veranderbereidheid ook niet los gezien worden van de inhoud van de verandering waarvoor veranderaars de veranderbereidheid willen aanboren. De meeste medewerkers zullen meer bereid zijn mee te gaan met een salarisverhoging dan met een reorganisatie, en anders reageren op een leertraject dan op een kostenreductie.

Van deze vier factoren liggen de eerste twee buiten het bereik van de veranderaar (tenminste voor medewerkers die al binnen zijn, want daar gaat dit blog over). Veranderbereidheid van medewerkers is dus maar ten dele ‘maakbaar’. Realistische verwachtingen zijn dus op zijn plaats.

Niet door met medewerkers in gesprek te gaan over hun veranderbereidheid

Als veranderbereidheid ook afhangt van situationele factoren, heeft het dus weinig zin om in algemene zin te praten over ‘de’ veranderbereidheid van de medewerker. Het gesprek daarover met de medewerker zelf is trouwens überhaupt af te raden. Als ouders worstelen met de opvoeding van hun kind voelt iedereen aan dat het misplaatst is als ze met dat kind in gesprek gaat over zijn opvoedingsbereidheid.

Wat daar wringt is dat degene die iets wil veranderen de ander verantwoordelijk maakt voor zijn eigen onvermogen om de ander te bereiken. De ander zal dat terecht interpreteren als een wijzend vingertje. Dat verwijt blijft helaas nogal eens onder de oppervlakte waar het wel relatieschade aanricht. Het effect is dat de ander afstand neemt en zich in het vervolg minder beïnvloedbaar toont. Een self denying prophecy dus.

Door jezelf te veranderen

Wat dan wel? Het goede nieuws is dat er voor veranderaars twee knoppen overblijven om aan te draaien. De eerste knop betreft de genoemde derde factor: de organisatiecultuur . De beste ingang voor veranderaars om die te veranderen is door te investeren in hun eigen leiderschap. Als zij zich bezinnen op hun eigen bijdrage aan het in standhouden van patronen die beweging belemmeren, kan een start gemaakt worden met het doorbreken ervan.

Door de verandering te veranderen

Nadenken over de veranderbereidheid van medewerkers is zinloos zonder een relatie te leggen met de vierde factor: de specifieke verandering die voor medewerkers aan de orde is. In mijn boek ‘Hoe krijg je ze mee?’ heb ik om die reden de term ‘veranderbereidheid’ vervangen door ‘verbinding aan de verandering’. En het repertoire voor veranderaars om die verbinding bij medewerkers te stimuleren heb ik uiteengezet in vijf krachten: urgentie, ambitie, planning, interactie en leiderschap.

Veranderaars die de verbinding van medewerkers willen stimuleren dienen dus vooraleerst met elkaar in gesprek te gaan over welke krachten om een investering vragen om medewerkers (nog) beter te kunnen bereiken.

Door medewerkers mede aan het stuur te zetten

De vorige paragraaf lijkt nog op de aanname te rusten dat er een scherp onderscheid bestaat tussen ‘medewerkers’ die moeten veranderen enerzijds en ‘veranderaars’ die daarvoor hun veranderbereidheid willen aanboren anderzijds. We mogen echter niet uitsluiten dat die aanname deel is van het probleem en niet van de oplossing. In deze zienswijze zijn het immers de veranderaars die aan de knoppen draaien, terwijl medewerkers als ‘object van verandering’ aan de zijlijn staan.

Dat verandert als medewerkers zelf als (mede)veranderaar kunnen opereren; als er ruimte is om zelf veranderingen te agenderen of om bij reeds geïnitieerde veranderingen een inbreng te leveren . Dan is ‘veranderbereidheid’ niet meer iets dat door anderen moet worden aangeboord, maar dat -ook- van binnenuit bij medewerkers kan ontstaan.

Annemarie Mars, maart 2013

Je kunt een manager niet ongelukkiger maken dan door hem te confronteren met een besluit, een plan of een visie van ‘boven’, waar hij niet in gelooft, met de opdracht het per ommegaande te implementeren in zijn team. In dit blog verken ik de mogelijkheden voor managers om met deze lastige situatie om te gaan.

Niet doorschuiven of wegwuiven

De slechtst denkbare optie is dat de manager voor zijn team gaat staan met de woorden: ‘we gaan dit doen omdat het nu eenmaal moet, maar ik vind het zelf ook niks’. Hij hoeft die laatste woorden er niet eens bij te zeggen, zijn toehoorders zullen het feilloos aanvoelen. Door zichzelf als slachtoffer van de verandering te presenteren schuift de manager in feite de hete aardappel door naar zijn team. Dat zal door hen terecht worden uitgelegd als een gebrek aan leiderschap.

Een andere valkuil is dat de manager, vanuit de overtuiging dat hij loyaal moet zijn aan de besluiten en plannen van boven, zijn twijfels en bezwaren overschreeuwt door de nadelen van de verandering weg te wuiven en de voordelen uit te vergroten. Hij stelt het naar zijn team dus mooier voor dan het is. Daarbij zal hij echter op de grenzen van zijn geloofwaardigheid stuiten. Vroeg of laat zullen de medewerkers het signaal oppikken dat de manager zijn loyaliteit naar boven blijkbaar heeft laten prevaleren boven die naar hen.

In gesprek met andere veranderaars

De overtuiging dat managers geen weerstand mogen hebben tegen de veranderingen die van ‘boven’ komen, miskent dat ze ook gewoon mensen zijn, die door een proces gaan als ze met een verandering worden geconfronteerd. Het hebben van twijfels en bezwaren hoort daarbij. De manager zal ze onder ogen moeten zien en anderen op moeten zoeken om ze hanteerbaar te maken. Het zijn met name andere veranderaars, waaronder die ‘boven’ hem, die hem kunnen helpen met het antwoord op de zo belangrijke vraag: ‘waarom is deze verandering nodig?’. Juist deze vraag wordt in de communicatie vanuit ‘boven’ vaak te weinig beantwoord en kan veel twijfels wegnemen. Het gesprek kan er ook toe leiden dat boven de bezwaren herkent en in de verandering kan meenemen.

Op zoek naar de beschikbare ruimte

Als dit de bezwaren van de manager niet wegneemt, kan de manager zich de vraag stellen waar de ruimte in deze verandering zit voor hem en zijn team. Helaas zijn besluiten van ‘boven’ daar niet altijd expliciet over en vraagt het wederom een gesprek om die ruimte helder te krijgen. Met die ruimte gaat de manager aan de slag. Als die ruimte klein blijkt te zijn, moet hij daar naar zijn team helder over zijn. Als er meer dan enige ruimte aanwezig is kan hij de denkkracht van het team gaan benutten en de voorkeuren en belangen die in het team leven honoreren, waardoor de verandering gezien kan gaan worden als iets van en voor het team en niet alleen als een opdracht van boven.

Weggaan en ‘nee’ zeggen

Wat rest de manager die én geen ruimte ziet én ook bij nader onderzoek geen enkel positief aspect aan deze opdracht kan ontdekken? Het is voor buitenstaanders maar al te makkelijk om zo’n manager te adviseren ‘om gewoon de eer aan zichzelf te houden en weg te gaan’. Dat is alleen in uiterste gevallen een optie gezien de vele belangen die met zo’n besluit geraakt worden.

Uiteraard bestaat er de mogelijkheid voor de manager om ‘nee’ te zeggen. Het siert de hogere manager die dat verkiest boven de manager die tegen beter weten in aan een mission impossible begint. De manager die desondanks inschat dat ‘nee’ zeggen niet tot de mogelijkheden behoort, en die zijn baan niet op het spel wil zetten, rest realisme over de slagingskansen van deze verandering.

Burgerlijke ongehoorzaamheid

Voor hem is nog een uiterste mogelijkheid denkbaar die geschaard kan worden onder de categorie ‘burgerlijke ongehoorzaamheid’ en bekend staat als ‘bohica’ (bend over here it comes again). De manager wacht af tot het voornemen weer wegzakt of door andere oorzaken voortijdig mislukt. Immers, als 70% van alle veranderingen mislukt (Ten Have, ten Have en Jansen, 2009) , is het geen gek idee om die wetenschap mee te laten wegen in de afweging om alvast heel hard te gaan rennen of eerst nog even stil te blijven staan.

Tenslotte

Een manager kan dus best een aantal dingen doen om de situatie waarin hij gevraagd wordt een verandering uit te dragen waar hij niet in gelooft, beter hanteerbaar te maken. Uiteraard zou het bij alle veranderingen die van ‘boven’ komen veel beter zijn als ‘boven’ er maximaal op gericht is om die situatie te voorkomen. Er is een heel vakgebied voorhanden dat zich met dat vraagstuk bezighoudt: verandermanagement.

Annemarie Mars, februari 2013