‘Ik wil uit mijn hoofd en meer luisteren naar mijn gevoel’.

Dat mantra kom ik in vele variaties tegen op sociale media.

Ik krijg er buikpijn van.

Ik snap best waar het mantra vandaan komt. Hij waarschuwt voor de valkuil dat je toestaat dat je verstand je gevoel overrulet. Omdat voelen spannend is. Omdat het uiten van je gevoel je kwetsbaar maakt. Omdat je in het gesprek over je gevoel minder in control bent. De prijs van die valkuil is dat we niet voluit leven, én niet echt kunnen veranderen.

Dus het is essentieel dat we luisteren naar ons gevoel en we ons verstand niet mogen toestaan het op mute te zetten.

Mijn buikpijn zit in de suggestie dat het luisteren naar je gevoel betekent dat je uit je hoofd moet. Want dat is de tegenovergestelde valkuil: het gevoel zet het verstand op mute. Want het gevoel is weliswaar de innerlijke stem die ons vertelt wat we willen, maar niet alles wat we willen is verstandig en uitvoerbaar.

We hebben ons verstand keihard nodig als reality check.

De zin ‘Ik wil uit mijn hoofd en meer luisteren naar mijn gevoel’ rust op de aanname dat we altijd op ons gevoel kunnen vertrouwen. ‘Volg je hart, dat wijst altijd de weg’ zeggen we er dan zelfs bij. Alsof elk gevoel ons per definitie naar een betere plek brengt. Alsof ons gevoel heilig is.

Dat is een gevaarlijke misvatting.

Ons gevoel is een vergaarbak van allerlei soorten gemoedstoestanden. Het bevat de ‘goede’ gevoelens, zoals hoop en vertrouwen, maar ook de ‘slechte’, zoals superioriteit en cynisme. Ons gevoel is de motor van verandering, maar niet elke verandering is automatisch een verbetering.

Iemand die luistert naar zijn gevoel maar zijn hoofd uitzet is een prooi voor misinformatie. Is vatbaar voor hypes, tunnelvisie en managementmodes. En staat open voor massahysterie.

En dus is mijn mantra: ik wil meer luisteren naar mijn gevoel, maar ik hou mijn hoofd erbij.

Annemarie Mars, mei 2023

Voor de liefhebber

Vorig jaar stopte ik met het gebruiken van plastic zakjes voor mijn fruit. Sindsdien neem het los mee. Een keer of drie trok ik op de automatische piloot toch een zakje van de rol. Daarna was ik eraan gewend. Al met al duurde de borgingsfase van deze verandering twee weken.

Zes jaar geleden ben ik fors afgevallen. Het lukt me om op gewicht te blijven. En toch blijven oude patronen op de loer liggen. Het gaat niet vanzelf en dat wordt met het verstrijken van de tijd niet minder. Ik denk niet dat ik de borgingsfase van deze verandering ooit achter me ga laten.

In beide voorbeelden is borging het sleutelwoord. De van Dale omschrijft het als: ‘beveiligen tegen losgaan’, en voor het tweede voorbeeld kan ik geen betere omschrijving bedenken. Maar voor organisatieverandering vervang ik het woord ‘losgaan’ liever door ‘terugvallen’. De borgingsfase is de periode waarin de verandering al is ontwikkeld, ingeregeld en doorgevoerd. Mensen doen het al. Maar het gaat nog niet vanzelf. Het vertrouwde patroon ligt er nog als een oud karrespoor. Borging is de kwetsbare periode waarvan de Croma-reclame zegt:

’Je moet er nog wel even bijblijven’.

In een vloeibare wereld doen we borging geen recht door het een fase te noemen. We kunnen het beter zien als een staat van permanente alertheid. Zodat we onszelf en elkaar kunnen attenderen op momenten van terugval in al die veranderingen die al zijn doorgevoerd maar nog wel kwetsbaar zijn. Ongeacht hoe lang geleden ze zijn ingezet. Want in veel veranderingen blijven de oude karresporen nog lang hun behoudende kracht uitoefenen.

Maar soms is de behoefte aan borging een valkuil. Dan bedoelen veranderaars iets anders als ze zeggen dat er borging nodig is om de verandering te verduurzamen. De uitdaging is niet dat het nieuwe gedrag nog onwennig en kwetsbaar is, maar dat het nieuwe gedrag nog niet zichtbaar is.

Er is nog niets om vast te houden.

De valkuil is compleet als die behoefte aan borging aanleiding is om de duimschroeven steviger aan te draaien. De toon waarmee de verandering wordt uitgedragen wordt strenger, de handhaving wordt strikter en er komen sancties bij. Maar als de interventies die tot dan toe zijn ingezet al niet tot gedragsverandering hebben geleid, zal deze aanvullende directiviteit het evenmin doen. Het werkt alleen maar contraproductief. Doordat de relatie afkoelt, graven mensen zich alleen maar dieper in hun posities in. Met als gevolg dat ze het vertrouwde gedrag borgen in plaats van het nieuwe.

De uitdaging in die situaties is niet hoe je elkaar kunt helpen het nieuwe gedrag vast te houden, maar hoe elkaar kunt stimuleren het vertrouwde gedrag los te laten. Dat is een andere vraag. Voor het vinden van het antwoord dat bij jouw opgave past hebben we een heel vakgebied tot onze beschikking: verandermanagement.

Annemarie Mars, mei 2023

Te veel veranderopgaven staan bol van de kaders. Er zit geen enkele rem op en ze maken meer kapot dan je lief is.

Het lijkt wel een verslaving.

Moeten we niet gewoon cold turkey afkicken?

Nee. We hoeven kaders niet volledig uit te bannen. Maar veranderingen worden er beter van als we ons matigen in de drang om te kaderen.

Hoe doe je dat?

Als je een kader stelt, verklaar je een deel van het gebied waarop jullie bewegen voor de ander tot verboden terrein. Je zet een hek neer waarbinnen je hem de ruimte geeft om te bewegen. Daarbuiten mag hij niet komen.

Een kader kan alleen zijn functie vervullen als de ander begrijpt wat er misgaat als hij er buiten gaat. Als jij een hek neerzet waarvan de ander de noodzaak niet begrijpt, krijg je ofwel weerstand (‘waarom staat hier in hemelsnaam een hek!’), leeg gedrag (‘oeh, een hek, daar zal ik wel niet mogen komen’) of burgerlijke ongehoorzaamheid (‘hé, een hek, ik ga eens kijken wat er achter ligt’).

Maar als de ander begrijpt waarom het terrein buiten het hek problematisch is, is de vraag of je nog wel een hek nodig hebt. Zijn urgentiegevoel wijst immers al de weg. Je hoeft niets te bepalen, alleen maar uit te leggen.

Dat urgentiegevoel hoeft niet eens van jou te komen. Als je met de ander het gebied samen gaat verkennen op mogelijke voetangels en klemmen, kan hij er zelf achter komen welke delen van het terrein niet geschikt zijn om heen te gaan. Je hoeft niets te bepalen, alleen maar te bevragen.

Je kunt er zelfs voor kiezen om helemaal niets doen. Als je de ander alle vrijheid geeft om te gaan en staan waar hij wil, zal hij door schade en schande wijs worden wat de plekken zijn waar hij beter weg kan blijven. Je hoeft niets te bepalen, alleen maar los te laten.

Dus?

Uitleggen, bevragen en loslaten zijn de beste remedies tegen kaderverslaving.

Maar soms is het wél nodig dat je een kader stelt. Dat zijn de situaties waar tegengestelde belangen spelen op een ongelijk speelveld waar de relaties niet warm genoeg zijn om de ruimte uit eigen beweging eerlijk te verdelen. Dan is het aan jou om te bepalen welke ruimte je elk van hen toebedeelt.

Dan stel je alleen kaders waar dat echt nodig is. Niet meer en niet minder.

Annemarie Mars, april 2023

Voor de liefhebber

Als een kind zo blij ben ik met mijn nieuwe aanwinst:

Het Groot Nederlands Spreekwoordenboek.

512 bladzijden overlevering.

Tijdens het bladeren valt mijn oog op meerdere spreekwoorden waar ik buikpijn van krijg. Niet omdat mensen er aanstoot aan kunnen nemen, maar omdat ze schadelijk zijn.

Het zijn destructieve overtuigingen, maar dan op een tegeltje.

Dus werp ik me op als ‘constructivity-reader’. Een eerste scan levert al negen spreekwoorden op die ik voordraag om te schrappen. Met een verbetervoorstel erbij, zodat we de overlevering een beetje kunnen tweaken.

1. Wat niet weet, wat niet deert
Verbetervoorstel: Wat niet weet, gaat een keer deren

2. Wie het laatst lacht, lacht het best
Verbetervoorstel: Wie het laatst lacht, lacht in eenzaamheid

3. Spreken is zilver, zwijgen is goud
Verbetervoorstel: Soms moet je je uitspreken, soms kun je beter je mond houden

4. Waar twee vechten hebben twee schuld
Verbetervoorstel: Waar twee vechten is de vraag wat er aan de hand is

5. Wie zwijgt stemt toe
Verbetervoorstel: Wie zwijgt zegt niks

6. Mensen die vragen worden overgeslagen
Verbetervoorstel: Mensen die niet vragen worden in de afweging meegenomen

7. De aanhouder wint
Verbetervoorstel: De aanhouder voor wie loslaten onbespreekbaar is, verliest

8. Gedane zaken nemen geen keer
Verbetervoorstel: Op gedane zaken kun je terugkomen

9. Waar gehakt wordt, vallen spaanders

Verbetervoorstel: Waar spaanders vallen, wordt te hard gehakt

Annemarie Mars, maart 2023

Voor de liefhebber1:

Zo ziet overlevering (van de ‘goede’ spreekwoorden) eruit in mijn gezin:

Voor de liefhebber2:

In de commentssectie op LinkedIn kwamen er nog een paar mooie voorbeelden van destructieve spreekwoorden bij!

Wie niet horen wil, moet maar voelen
Verbetervoorstel: Wie niet horen wil, voelt het ook niet (Bas van Beers)

Beter mee verlegen dan om verlegen
Verbetervoorstel 1: Beter soberheid betracht dan de aankoop weer naar de stort gebracht
Verbetervoorstel 2: Beter bij de buurman gehaald dan op een overvolle zolder verdwaald (Petra Smolders)

Wie een dubbeltje is wordt nooit een kwartje
Verbetervoorstel: Wie denkt dat hij een dubbeltje is, wordt nooit een kwartje (Randall van Poelvoorde)

Schoenmaker hou je bij je leest
Verbetervoorstel: Schoenmaker blijf je ontwikkelen

Wie A zegt moet B zeggen
Verbetervoorstel: Wie A zegt mag (later toch) nee zeggen (Hester Prummel)

De appel valt niet ver van de boom
Verbetervoorstel: Sommige appels kunnen ver rollen

Niet geschoten is altijd mis
Verbetervoorstel: niet geschoten kan helemaal raak zijn (Annette van Engelen)

Mensen laten we ons begrippenkader helder houden.

Moeten en willen zijn geen tegenpolen!

In de van Dale staan meerdere betekenissen van moeten:

1. Moeten als noodzakelijkheid

We moeten iets omdat er anders iets grondig mis gaat
‘we moeten stikstof reduceren omdat de natuur kapot gaat’

Deze vorm van moeten is geen tegenovergestelde van willen, het is een voorwaarde voor willen. We noemen het urgentiegevoel.

2. Moeten als verplichting

We moeten iets omdat iemand dat voor ons bepaald heeft
‘we moeten stikstof reduceren omdat de rechter dat zegt’

Deze vorm van moeten hoort er ook bij in een complexe samenleving. Soms is het nodig dat een ander iets voor je bepaalt. Omdat iemand anders (de natuur) beschermd moet worden en de tegengestelde belangen te groot zijn om dat op vrijwillige basis voor elkaar te krijgen. Daar hebben we het woord mandaat voor uitgevonden. En dan nemen we voor lief dat mensen iets moeten zonder dat ze het willen.

Leeg moeten

2 is een valkuil als hij de legitimatie van de verandering overneemt van 1. Dat is leeg moeten. Als mensen vragen ‘waarom is dit nodig’, dan is het antwoord: omdat het nu eenmaal moet. Dat leidt tot verandermoeheid, weerstand en leeg gedrag.

Dus?

We moeten niet weg van moeten. We moeten alleen weg van leeg moeten. Het gesprek over de noodzaak moeten we meer dan ooit blijven voeren.

Het is de enige weg naar willen.

Annemarie Mars, maart 2023

Voor de liefhebber

De fluwelen handschoen.

De mantel der liefde.

De lieve vrede.

De warme deken.

Als er zoveel uitdrukkingen zijn voor de neiging om het echte gesprek uit de weg te gaan om de relatie te sparen, dan moet die neiging wel bijzonder hardnekkig zijn.

Warme dekens kunnen we missen als kiespijn. Want we weten dondersgoed dat ze geen werkelijke warmte geven. Dat fluwelen handschoenen ons in een wurggreep houden. Dat de mantel der liefde een verstikkende dwangbuis is.

Dat de lieve vrede een wrede vrede is.

We kunnen eraan ontsnappen door het inzicht dat de warme deken bestaat bij de gratie van twee groepen mensen: ongemoeiden en gedupeerden. De ongemoeiden zijn de mensen die met jou onder de warme deken zitten. Ze laven zich aan de warmte omdat je goed en aardig voor ze bent en het ze niet moeilijk maakt. De gedupeerden zijn de mensen die lijden onder de situatie. Dat kun je ook zelf zijn. De gedupeerden betalen de prijs dat dat het werkelijke gesprek met de ongemoeiden niet wordt gevoerd.

De warme deken is niets anders dan jouw eenzijdige loyaliteit naar de ongemoeiden. Je laat je vooral leiden door de angst dat je de relatie met hen kwijtraakt; omdat ze je lastig vinden, boos op je worden en afstand van je nemen.

Die angst zegt ook iets over je relatie met de gedupeerden. Blijkbaar is die minder warm, want het risico op relatieschade met hen weeg je minder zwaar. Die ongelijkheid is extra tragisch als je relatie met de gedupeerden minder warm is omdat ze minder toegang tot je hebben, omdat ze anders zijn dan jij, of omdat ze zich al kritisch over je uitlaten omdat je geen actie onderneemt om hun pijn te verlichten.

Waar je eenzijdige loyaliteit ook vandaan komt, het gevolg is dat je de warmte van de relatie doorslaggevend laat zijn voor je afweging van belangen.

Dat noemen we vriendjespolitiek.

Om te ontsnappen aan de warme deken heb je een ander richtsnoer nodig. Niet de warmte van de relatie moet leidend zijn, maar situationele pijn. Aan de ene kant van de weegschaal leg je de pijn van de gedupeerden als de situatie niet verandert. Aan de andere kant leg je de pijn van de ongemoeiden als de situatie wel verandert. Dan kun je met open vizier de afweging maken wat in deze situatie wijsheid is. Soms is een winwin-situatie mogelijk, soms moeten de ongemoeiden inschikken, soms moeten de gedupeerden berusten dat de situatie blijft zoals hij is.

Het gesprek waar je ongetwijfeld met de grootste buikpijn ingaat is als je de ongemoeiden moet vertellen dat ze iets inleveren ten gunste van de gedupeerden. Want niet alleen raken ze dan een verworvenheid kwijt waar ze nu de vruchten al van plukken, je trekt ook de warme deken weg waaronder je ze stelselmatig hebt bevoordeeld. De dubbele frictie die je daarmee losmaakt is onvermijdelijk om de pijn voor de gedupeerden te verlichten, en noodzakelijk om het speelveld gelijk te trekken.

Het is functionele frictie.

Annemarie Mars, maart 2023

Voor de liefhebber

In De functie van frictie reken ik de warme deken tot disfunctionele rust, die een plek heeft in de roodgroene matrix samen met functionele frictie.

In het boek staan ook 14 andere bronnen van disfunctionele rust die maken dat veranderaars het gesprek uit de weg gaan. De warme deken staat in hoofdstuk 8. Hoofdstuk 5 gaat over de afnemer en hoofdstuk 6 over de doelgroep.

Het is een veel voorkomende frustratie onder veranderaars: mensen die ja zeggen maar nee doen.

Waarom doen ze dat?

Dat is een lastige vraag om te beantwoorden. Er zijn immers oneindig veel redenen waarom mensen doen wat ze doen. Of niet doen. En vaak weten we van onszelf niet eens waarom we doen wat we doen, laat staan dat we er bij de ander de vinger op kunnen leggen.

Toch durf ik enig houvast te geven. Dat ligt in jouw inschatting van de manier waarop mensen zich verhouden tot de verandering waarvan jij wilt dat ze ja doen.

Ik zie zes mogelijkheden.

1.   Ze hebben geen ja gezegd

Dan heb je hun zwijgen opgevat als instemming. Het is hoog tijd dat we het gezegde ‘wie zwijgt stemt toe’ begraven op het kerkhof van destructieve overtuigingen (naast ‘mensen die vragen worden overgeslagen’). Mensen die zwijgen zeggen geen ja, en dus doen ze nee.

2.      Ze hebben in ontkenning ja gezegd

Dan hebben ze ja gezegd, maar tegen iets anders dan waartegen jij denkt dat ze ja tegen hebben gezegd. Bijvoorbeeld omdat het gesprek is blijven hangen in een abstract idee waar ‘we’ eens iets mee zouden moeten doen. En dus doen ze nee.

3.      Ze hebben in weerstand ja gezegd

Dan hebben ze ja gezegd op iets dat ze niet willen, omdat ze op dat moment niet de ruimte voelden om dat te zeggen. Ze willen niet lastig zijn of maken zich zorgen dat je het tegen ze gebruikt. Hun ja staat op de handrem. Het gevolg is ontwijk- en uitstelgedrag. En dus doen ze nee.

4.      Ze hebben in euforie ja gezegd

Dan hebben ze enthousiast ja geroepen en zijn voortvarend aan de slag gegaan. Daarna kwam de onvermijdelijke reality check. De verandering had ook nadelen en ze bleken ook iets te verliezen. Nu zitten ze, terug van de koude kermis, moed te verzamelen om je vertellen dat ze er toch liever vanaf zien. En dus doen ze nee.

5.      Ze hebben in reflectie ja gezegd

Dan heeft de verandering een snaar bij ze geraakt en ze zijn zoekende naar hun rol. Ze willen ja doen, maar voelen zich nog onzeker, hebben vragen en behoefte aan hulp en houvast. De kink in de kabel ontstaat als er niemand is om ze te helpen. Hun reflectie dooft uit. En dus doen ze nee.

6.      Ze hebben in verbinding ja gezegd

Dan begrijpen ze waar ze ja tegen hebben gezegd en ze voelen zich er verantwoordelijk voor. Ze zijn gecommitteerd. De enige reden dat ze nog geen ja doen is dat de situatie waarin dat nodig is zich nog niet heeft voorgedaan. En dus doen ze nog even nee.

Dus?

Reken jezelf niet te snel rijk als mensen ja zeggen. Kijk vooral hoe ze ja zeggen.

Bij alle zes oorzaken is het misplaatst of te vroeg om te verwachten dat de ander ja doet. De sleutel ligt bij jou om de ander te stimuleren uit ontkenning te komen, zijn weerstand te erkennen, zijn euforie te laten bezinken, zijn reflectie te voeden en zijn verbinding te verzilveren.

Als mensen ja zeggen is het gesprek niet klaar. Het is nog maar net begonnen.

Annemarie Mars, maart 2023

Voor de liefhebber

De reacties ontkenning, weerstand, euforie, reflectie en verbinding zijn het onderwerp van deel 3 uit De functie van frictie – Een geleefde richting.

In het plaatje zie je ook een andere reactie: leeg gedrag. Dan zegt iemand ja en hij doet ja, maar staat er toch niet achter. Hij doet B, maar niet vanwege B. Die reactie valt buiten de reikwijdte van dit blog (dat gaat immers over ja zeggen en nee doen). Je kunt over leeg gedrag verder lezen in hoofdstuk 14 van De functie van frictie.

(Of: hoe je de vraag ‘What’s in it for me?’ eerlijk kunt beantwoorden)

“Steven, wil je je tafel afruimen?”
“Jaha, ik doe het zo”
“Nee nu”
“Waarom?”
“Omdat het voor ons allemaal fijner is als de keuken een beetje netjes is…”
“Voor jou misschien … Ik kan hier prima mee leven”

In dit gesprekje tussen mij en mijn zoon voltrekt zich een spanningsveld dat in bijna elke verandering speelt: tussen de afnemer en de doelgroep.

De doelgroep is degene wiens gedrag de verandering tot leven wekt.

De afnemer is degene die daar de vruchten van plukt.

Soms vallen de afnemer en de doelgroep samen in één persoon. Als ik een taart bak ben ik zelf de doelgroep (ik bak hem) en de afnemer (ik eet hem op). Dat zijn de makkelijke veranderingen. Maar een belangrijke reden dat complexe veranderopgaven complex zijn, is omdat de afnemer en de doelgroep níet dezelfde persoon zijn.

In een onderwijsvernieuwing zijn de docenten de doelgroep en de studenten zijn de afnemer

In het stikstofdossier zijn de boeren de doelgroep en de natuur is de afnemer

Zowel de doelgroep als de afnemer verdienen een heldere plek in het veranderverhaal. Maar een veelvoorkomende valkuil is dat veranderaars de doelgroep onterecht voorspiegelen dat zij zelf de afnemer zijn. Als de doelgroep de waarom-vraag stelt krijgen ze een variatie op “we doen dit ook voor jou”. Terwijl de doelgroep dit blog niet gelezen hoeft te hebben om, net als mijn zoon, haarfijn aan te voelen dat dat niet zo is.

Dan krijg je onnodige frictie.

Het is een misvatting dat mensen pas meegaan als je ze een geruststellend antwoord geeft op hun vraag ‘what’s in it for me?’ Dat zou betekenen dat een verandering alleen kan slagen als de doelgroep ook de afnemer is. Dan blijven alleen de makkelijke veranderingen over.

Mensen kunnen prima meegaan in een verandering die ze voor iemand anders doen. Als die afnemer hen tenminste dierbaar is. Als hun hart naar de afnemer uitgaat.

Dus wat ik Steven had moeten antwoorden toen hij mij de waarom-vraag stelde:

“Je doet het voor mij. Ik word onrustig van een keukentafel waarop vieze borden staan. En na een drukke dag is rust voor mij heel belangrijk. Dus ik wil graag dat je de tafel afruimt”.

Dan zal hij de tafel afruimen. Want ik ben hem dierbaar.

Annemarie Mars, december 2022

Voor de liefhebber

Als je het woord ‘samen’ googelt krijg je plaatjes van mensen die elkaars hand vasthouden en elkaar de berg op helpen. Stockfoto’s van winnende topsportteams. En tegeltjes met ‘alleen ga je sneller, samen kom je verder’.

Het is tijd dat we ophouden met die veranderromantiek.

Laten we daarvoor eerst kijken naar dat woord ‘samen’. Als je echt iets samen doet bepaalt niemand iets voor een ander. Je staat samen aan het stuur en beweegt alleen op basis van consensus. Je gaat samen of je gaat niet. Je bent partners.

Je deelt de zeggenschap.

Dat klinkt mooi en soms is het dat ook. Dan ga je samen op avontuur, zoals bij een startup. Maar je kunt net zo goed samenwerken omdat je tot elkaar veroordeeld bent, zoals bij een erfeniskwestie. Ook dan moet je er samen uitkomen. Als we gedeelde zeggenschap door een roze bril bekijken, slaan we van onze sokkel als het minder gezellig wordt. En dat wordt het, want veranderingen stellen relaties altijd op de proef. Ook in die startup.

Het romantiseren van samenwerking maakt ook dat we schijnverbondenheid zoeken onder de warme deken. Er valt geen onvertogen woord en we bevestigen elkaar alleen over waar we het al eens zijn. Maar er knettert niets, en dus verandert er niets. Want de echte spannende vraagstukken komen niet op tafel.

Als we gedeelde zeggenschap van zijn suikerlaagje ontdoen, kunnen we afwegen in welke situaties het past. Samenwerken heeft namelijk drie nadelen die je erop kunnen wijzen dat een andere verdeling van zeggenschap beter geschikt is.

Ten eerste kan gedeelde zeggenschap te behoudend uitpakken. Twee mensen kunnen alleen samen een stap vooruit maken als ze er ze allebei ja tegen zeggen. Als één van beide nee zegt, of allebei, is het nee. Dus in 75% van de situaties bewegen ze niet. Natuurlijk kun je door gedeelde creativiteit en inspiratie samen ontdekkingen doen die je in je eentje nooit gedaan zou hebben. Dat is óók waar. De uitspraak ‘zoveel hoofden zoveel zinnen” heeft net zoveel recht op een tegeltje als ‘samen staan we sterk’.

Ten tweede kan gedeelde zeggenschap onrechtvaardig uitpakken. Als je mensen samen aan het stuur zet in een ongelijk speelveld met tegengestelde belangen, krijgt degene die het hardst roept zijn zin. Dat maakt de relatie onveilig, want voor het belang en het gevoel van degenen die minder voor zichzelf opkomen is geen echte ruimte.

En tenslotte is gedeelde zeggenschap oneigenlijk als we daardoor de kalkoenen vragen wat we eten met kerst.

Dus?

Laten we gedeelde zeggenschap zien als één van de manieren om de zeggenschap te verdelen. Zodat we in elke veranderopgave de beste keuze kunnen maken wie het mag zeggen.

Annemarie Mars, november 2022

Voor de liefhebber