Annemarie Mars - Hoe beoordeel je een plan

Wanneer pakt ‘de cliënt centraal’ uit als een stoorzender?

In veel organisaties heeft de zin ‘de cliënt centraal’ een prominente plek in de visie of de koers. Het valt me op dat hij in veranderopgaven onbedoeld kan uitwerken als een stoorzender.

Dat zit zo.

In elke grote of kleine verandering zijn 𝐚𝐟𝐧𝐞𝐦𝐞𝐫𝐬 aan te wijzen. Dat zijn de mensen waarvoor je de verandering wilt bereiken; degenen die er de vruchten van plukken.

De zin ‘de cliënt centraal’ kan de suggestie wekken dat de cliënt in 𝘦𝘭𝘬𝘦 veranderopgave de afnemer is. Alsof er zoiets is als een universele afnemer. Als mensen vragen naar het waarom van een verandering is het antwoord steevast een variatie op ‘we doen dit voor de cliënt’.

Natuurlijk zou het raar zijn als geen enkele veranderopgave ten goede komt aan de cliënt. Dan klopt er iets niet. Maar in een complexe en veranderende wereld is niet vol te houden dat de cliënt 𝘢𝘭𝘵𝘪𝘫𝘥 de afnemer is. Veranderingen kunnen ook bedoeld zijn voor medewerkers, de natuur of de buurman. De klant mag dan koning zijn; ook de koning moet soms wijken voor iemand anders wiens belang urgenter is.

Veranderingen die wél bedoeld zijn voor cliënten, zijn zelden bedoeld voor 𝘢𝘭𝘭𝘦 cliënten. Als een veranderverhaal dan blijft hangen in ‘we doen het voor de client’ wordt het een bron van frictie. Het gesprek ontaardt in een wedstrijd wie het beste weet wat goed is voor de cliënt.

In zo’n veranderopgave is altijd de vraag: welke cliënt bedoelen we? Nieuwe cliënten? Toekomstige cliënten? Cliënten van locatie X? Mevrouw de Jong? Dan wordt scherp wie werkelijk de vruchten plukt van de veranderopgave en wie niet.

Dus?

De universele afnemer van een verandering bestaat niet. Elke veranderopgave heeft zijn eigen antwoord op de vraag: voor wie willen we dit bereiken?

Lees meer →
Annemarie Mars - Waarom zou je mensen betrekken

Waarom zou je mensen betrekken?

“Mensen verzetten zich doorgaans een stuk minder tegen hun eigen ideeën”, las ik in een managementboek.

De zin gaf me om twee redenen buikpijn.

Ten eerste

De zin klopt gewoon niet. Ik kan talloze ideeën van mezelf noemen die gesneuveld zijn op mijn eigen verzet. Zoals al mijn nieuwjaarsvoornemens. En de onzalige gedachte, gelukkig alweer meer dan vijftien jaar geleden, dat ik files dacht te kunnen vermijden door motor te leren rijden.

Dat was geen goed idee.

Het is evenmin waar dat mensen zich tegen een idee van een ander zullen verzetten, 𝘢𝘭𝘭𝘦𝘦𝘯 omdat ze niet betrokken zijn geweest. Het not invented here-syndroom is nog nooit waargenomen bij winnaars van de loterij. Steve Jobs heeft mij niet gebeld voordat hij de Ipad lanceerde. Ik heb niet in de klankbordgroep gezeten. En toch is mijn leven door dat ding blijvend veranderd.

Een goed idee hoeft niet van jezelf te komen om het te kunnen omarmen. Soms weet een ander beter wat goed voor je is dan jezelf.

Ten tweede

Er wringt in de zin iets in de volgordelijkheid: 𝘢𝘭𝘴 ideeën uit mensen zelf komen, 𝘥𝘢𝘯 heb je minder verzet. Het vermijden van verzet, daar is het dus om te doen.

Het idee van de ander is een middel, het krijgen van draagvlak is het doel.

Dat is de omgekeerde wereld. Dan betrek je mensen om ze het gevoel te geven dat ze betrokken zijn. Je neemt ook hun slechte ideeën over; als ze zich maar gehoord voelen. Zo ga je één stap vooruit en twee achteruit. Of eigenlijk drie, want die mensen voelen feilloos aan dat hun inbreng slechts een middel voor je was.

Je krijgt precies wat je niet wilde: verzet.

Dus?

We moeten terug naar de werkelijke reden dat we mensen zouden moeten willen betrekken. Dat is omdat in een complexe wereld niemand alles kan overzien. Elk veranderidee dat het leven en werk van anderen raakt heeft de inbreng van die anderen nodig. Om te kijken of dat het best mogelijke idee is, om het verder vorm te geven, om het te toetsen op haalbaarheid en om het voor ieders situatie op maat te maken. Omdat een idee alleen dan kans van slagen heeft.

Je moet mensen niet betrekken omdat je draagvlak wilt, maar omdat je hun inbreng nodig hebt. Dan krijg je draagvlak.

Annemarie Mars, december 2018 (bewerkt november 2024)


Voor de liefhebber

In hoofdstuk 5, paragraaf 1 (‘Geef ruimte’) van Hoe krijg je ze mee?, lees je verschillende interventievormen om mensen te betrekken.

Fotocredits: “The Birds” by edu_fon is licensed under CC BY 2.0
Lees meer →

Hoe breng je een discussie naar een besluit?

Begin met een groep bevlogen vakmensen een gesprek over een ingewikkeld vraagstuk en de tijd vult zich vanzelf.

Het kan lastig zijn om uit alle ingebrachte punten conclusies te trekken waarmee de groep een volgende stap kan maken. Met als gevolg dat de deelnemers weliswaar hun betrokkenheid hebben getoond, maar het gesprek vooral verlaten met het gevoel dat hun kostbare inbreng niet verzilverd is.

Hoe kun je een discussie met behoud van betrokkenheid toch naar een gezamenlijke uitkomst brengen?

Daarvoor gebruik ik zelf een simpel modelletje met vier letters: FISH. De letters staan voor Focus, Inventariseer, Selecteer en Haal binnen*.

Focus

In deze fase bakenen jullie het te bespreken onderwerp af en stellen jullie het doel van het gesprek vast. De zin ‘we gaan het hebben over …’ is daarvoor niet scherp genoeg. ‘We gaan een besluit nemen over ..’, ‘een advies formuleren aan …’, ‘een oplossing bedenken voor ..‘ of ‘het uitzetten van een strategie om …’ geven meer richting.

Inventariseer

In de volgende fase geeft ieder zijn inbreng over wat zij of hij denkt dat de best passende uitkomst is. Vaak is het nodig de deelnemers eerst te voeden met kennis- en inspiratiebronnen, met voorwerk van een of meerdere deelnemers of met creatieve technieken.

Het gekozen doel dicteert de vorm van ieders inbreng. Dus als jullie als doel hebben een besluit te nemen, stimuleer je ieder om zijn inbreng ook als een besluit te formuleren. Je legt ieders bijdrage op een voor iedereen zichtbare plek vast. Zo ontvouwt zich gaandeweg een opsomming van uitkomsten die in inhoud uiteen kunnen lopen, maar in hun vorm al vergelijkbaar zijn.

Het is niet de bedoeling dat deelnemers zich alleen beperken tot bijdragen die nog niet genoemd zijn. Het onderschrijven van een eerdere inbreng geeft waardevolle informatie over het gewicht dat de groep aan deze uitkomst toekent.

Discussiëren over een inbreng is in deze fase nog niet aan de orde. De uitdaging in deze fase is juist om zoveel mogelijk te divergeren; om de volle breedte van mogelijke uitkomsten te verkennen.

Selecteer

In de derde fase gaat de groep over van divergeren naar convergeren. Jullie ordenen samen het ingebrachte materiaal. Jullie denken hardop na over wat er te zien is aan overeenkomsten, openstaande vragen en discussiepunten. De overeenkomsten markeren jullie als een gezamenlijke uitkomst. Want het praat een stuk rustiger over de punten waar je het nog niet over eens bent, als je weet over welke punten je het al wel eens bent.

Vragen worden beantwoord of uitgezet voor nader onderzoek. Discussiepunten nemen jullie één voor één door. Dat kan leiden tot een gedeelde uitkomst of tot het vaststellen dat jullie het eens zijn dat je het nog niet eens bent. Dan kun je op dat onderdeel dus (nog) geen gedeelde uitkomst noteren.

Haal binnen

In de laatste fase vat je alle uitkomsten samen, je toetst ze bij de deelnemers en legt ze vast als basis voor volgende stappen.

Tenslotte

Deze manier om een gesprek past niet als je een agenda hebt van tien punten die jullie in een uur moeten afhandelen. Zelfs in een kleine en al warmgedraaide groep kan het doorlopen van de vier fasen veel tijd vragen. Deze werkwijze bewijst vooral zijn nut voor wezenlijke vraagstukken die de betrokkenheid van de hele groep vragen om tot een gedragen besluit te komen.

Annemarie Mars, maart 2015 (bewerkt in oktober 2024)


Voor de liefhebber

* In de Engelstalige versie waren deze fasen: Focus, Inventory, Select en Harvest. Ik heb het model zelf leren kennen op een internationale Change Strategy-training, de oorspronkelijke bron ervan heb ik helaas niet meer kunnen achterhalen.

In De functie van frictie ga ik in hoofdstuk 9 specifiek op de discussie als functionele én disfunctionele interventie.De functie van frictie

Fotocredits: “Bird Talk!” by A.Davey is licensed under CC BY 2.0
Lees meer →

Moet je altijd je redenen geven als je nee zegt?

Decennia geleden vroeg een studiegenoot me mee naar een gala. Ik wilde niet want ik vond de jongen in kwestie niet zo leuk. Maar dat zei ik niet. Wat ik wel zei was: “ik kan niet mee want ik heb geen jurk”.

De volgende dag stond hij voor mijn deur met een vuilniszak vol met jurken.

De vraag of en hoe ik mijn nee uitleg is nog steeds een worsteling voor me. Gelukkig heb ik in de loop der jaren wel iets aan houvast gevonden. Het zit in vier soorten redenen om nee te zeggen.

1. Praktische redenen

Dit is de makkelijke categorie van verzoeken die je wel wilt, maar niet kunt honoreren. Dan leg je uiteraard de praktische kink in de kabel op tafel. (“Ik zou graag een lezing geven maar ik kan die datum helaas niet”).

2. Evidente redenen

Dit is de categorie van verzoeken die brutaal zijn omdat ze een kleine of grote fatsoensnorm overschrijden. Ook mensen die het goed bedoelen kunnen ze onder het motto ‘nee heb je, ja kun je krijgen’ toch aan je voorleggen. Bij zo’n vraag kun je vriendelijk nee zeggen zonder reden. (“Nee, ik kan niet in het weekend op je notitie reageren”).

3. Gevoelsmatige redenen

Dit is de categorie van verzoeken waar je gevoel luid en duidelijk nee tegen zegt in de vorm van acute buikpijn. Dat gevoel alleen is reden genoeg. Je kunt dus al volstaan met: “Ik wil het niet, want het voelt niet goed”.

Toch is het zaak om ook te onderzoeken waar je buikpijn vandaan komt. Het gevoel roert zich immers omdat er een waarde wordt aangetast als je ja zegt. Bijvoorbeeld je zorgvuldigheid naar derden, je onafhankelijkheid, je focus of je rust. Door die waarde op tafel te leggen, heb je zelf meer rust over je besluit om nee te zeggen én kun je de ander helpen jouw nee beter te begrijpen.

4. Pijnlijke redenen

Dit is de categorie waarin jouw redenen om nee te zeggen voor de ander pijnlijk of kwetsend zijn, zoals bij mijn studiegenoot. Het is te makkelijk om te zeggen dat je ‘gewoon’ altijd eerlijk moet zijn. Dat is vaak zo, maar er zijn ook situaties waarin je de relatie of de eigenwaarde van de ander zwaarder weegt dan jouw eerlijkheid. Dan verzin je dus een smoes – maar laat het een betere zijn dan de mijne.

Dus?

Dit houvast helpt me om te kiezen of ik mijn redenen prijsgeef. Dat maakt het gesprek niet per se makkelijker. De angst is niet verdwenen dat de ander mijn redenen in twijfel trekt en er de discussie over aangaat. Waardoor ik in de verdediging schiet, toch toegeef en ja zeg op iets dat ik niet wil.

Gelukkig heb ik daarvoor nog een ander houvast. Dat is de afspraak met mezelf dat ik over mijn gevoel niet in discussie ga. Ik deel mijn redenen dus niet om de ander ervan te overtuigen of om het erover eens te worden. Ik deel ze zodat de ander mijn redenen kan begrijpen en zich tot mijn besluit kan verhouden.

En als de ander dat niet kan, dan rest de mededeling.

Annemarie Mars, oktober 2024

Lees meer →

Met welke vijf woorden maak je een verandering solide?

Niet alles wat je wil veranderen kan zomaar lukken. Wat je wil moet ook solide zijn. Het moet de potentie hebben om zijn belofte waar te maken.

Hoe kun je vaststellen of een verandering solide is?

Over die vraag zou je een boek kunnen schrijven*, maar je komt ook best een eind met vijf woorden: probleem, oorzaak, middel, doel en afnemer.

Met deze woorden kunnen we elke verandering naar zijn kern terugbrengen. Ook de complexe en grillige veranderingen. Ook de prille en onzekere veranderingen. Want in elke verandering zou je op elk moment woorden moeten kunnen wijden aan de veranderopgave zoals jij hem ziet.

Ook als je nog niet alles weet.

Met deze woorden is het namelijk mogelijk om de samenhang van een verandering op twee manieren te toetsen:

1.      Nu én straks

Richting gaat niet alleen over wat je in de toekomst wil bereiken (doel en middel), maar ook hoe zich dat verhoudt tot waar je nu staat (probleem en oorzaak). Alleen dan kan de ander voelen wat de impact, focus en urgentie is van de verandering.

2.      Gevoel én verstand

Een solide richting ontstaat in het samenspel tussen gevoel en verstand. Beide zijn essentieel maar hebben een andere functie.

Het gevoel geeft woorden aan het probleem en het doel. En het spreekt zich uit over de afnemer, degene die last heeft van het probleem en de vruchten plukt van het doel. Het is de drie-eenheid probleem, doel en afnemer die in een verandering beweging en gevoel voor richting brengt.

Het verstand hebben we hard nodig om dat gevoel met feiten te onderbouwen. En om vanuit een zo scherp mogelijk inzicht in patronen (oorzaak) de best passende oplossingen (middel) aan te wijzen.

Dus?

Gebruik deze vijf woorden om zo scherp mogelijk uit te dragen wat jij wil en om anderen te bevragen op wat zij willen.

Als je zo samen veranderopgaven af gaat pellen, zul je merken dat het vooral veel vragen losmaakt. Over het doel (is dat wat we willen?), over de afnemer (voor wie doen we dit echt?) het probleem (is de situatie ernstig genoeg om prioriteit aan te geven?), over de oorzaken (wat is er aan de hand?) en het middel (gaan deze maatregelen het doel dichterbij brengen?).

En dat zijn precies de vragen die gesteld moeten worden om samen een solide én gedeelde richting te vinden. En om die solide richting in een vloeibare wereld actueel te houden.

Annemarie Mars, 7 mei 2024

* Dit model staat in Hoe krijg je ze mee hoofdstuk 2 en 3 (urgentie en ambitie) en in De functie van frictie in deel 1: Een solide richting.

Lees meer →

Waarom zeggen mensen ja maar doen ze nee?

Het is een veel voorkomende frustratie onder veranderaars: mensen die ja zeggen maar nee doen.

Waarom doen ze dat?

Dat is een lastige vraag om te beantwoorden. Er zijn immers oneindig veel redenen waarom mensen doen wat ze doen. Of niet doen. En vaak weten we van onszelf niet eens waarom we doen wat we doen, laat staan dat we er bij de ander de vinger op kunnen leggen.

Toch durf ik enig houvast te geven. Dat ligt in jouw inschatting van de manier waarop mensen zich verhouden tot de verandering waarvan jij wilt dat ze ja doen.

Ik zie zes mogelijkheden.

1.   Ze hebben geen ja gezegd

Dan heb je hun zwijgen opgevat als instemming. Het is hoog tijd dat we het gezegde ‘wie zwijgt stemt toe’ begraven op het kerkhof van destructieve overtuigingen (naast ‘mensen die vragen worden overgeslagen’). Mensen die zwijgen zeggen geen ja, en dus doen ze nee.

2.      Ze hebben in ontkenning ja gezegd

Dan hebben ze ja gezegd, maar tegen iets anders dan waartegen jij denkt dat ze ja tegen hebben gezegd. Bijvoorbeeld omdat het gesprek is blijven hangen in een abstract idee waar ‘we’ eens iets mee zouden moeten doen. En dus doen ze nee.

3.      Ze hebben in weerstand ja gezegd

Dan hebben ze ja gezegd op iets dat ze niet willen, omdat ze op dat moment niet de ruimte voelden om dat te zeggen. Ze willen niet lastig zijn of maken zich zorgen dat je het tegen ze gebruikt. Hun ja staat op de handrem. Het gevolg is ontwijk- en uitstelgedrag. En dus doen ze nee.

4.      Ze hebben in euforie ja gezegd

Dan hebben ze enthousiast ja geroepen en zijn voortvarend aan de slag gegaan. Daarna kwam de onvermijdelijke reality check. De verandering had ook nadelen en ze bleken ook iets te verliezen. Nu zitten ze, terug van de koude kermis, moed te verzamelen om je vertellen dat ze er toch liever vanaf zien. En dus doen ze nee.

5.      Ze hebben in reflectie ja gezegd

Dan heeft de verandering een snaar bij ze geraakt en ze zijn zoekende naar hun rol. Ze willen ja doen, maar voelen zich nog onzeker, hebben vragen en behoefte aan hulp en houvast. De kink in de kabel ontstaat als er niemand is om ze te helpen. Hun reflectie dooft uit. En dus doen ze nee.

6.      Ze hebben in verbinding ja gezegd

Dan begrijpen ze waar ze ja tegen hebben gezegd en ze voelen zich er verantwoordelijk voor. Ze zijn gecommitteerd. De enige reden dat ze nog geen ja doen is dat de situatie waarin dat nodig is zich nog niet heeft voorgedaan. En dus doen ze nog even nee.

Dus?

Reken jezelf niet te snel rijk als mensen ja zeggen. Kijk vooral hoe ze ja zeggen.

Bij alle zes oorzaken is het misplaatst of te vroeg om te verwachten dat de ander ja doet. De sleutel ligt bij jou om de ander te stimuleren uit ontkenning te komen, zijn weerstand te erkennen, zijn euforie te laten bezinken, zijn reflectie te voeden en zijn verbinding te verzilveren.

Als mensen ja zeggen is het gesprek niet klaar. Het is nog maar net begonnen.

Annemarie Mars, maart 2023


Voor de liefhebber

De reacties ontkenning, weerstand, euforie, reflectie en verbinding zijn het onderwerp van deel 3 uit De functie van frictie – Een geleefde richting.

In het plaatje zie je ook een andere reactie: leeg gedrag. Dan zegt iemand ja en hij doet ja, maar staat er toch niet achter. Hij doet B, maar niet vanwege B. Die reactie valt buiten de reikwijdte van dit blog (dat gaat immers over ja zeggen en nee doen). Je kunt over leeg gedrag verder lezen in hoofdstuk 14 van De functie van frictie.

De functie van frictie

Fotocredits: “Bald eagles go their separate ways” by Buddha Dog is licensed under CC BY-SA 2.0.
Lees meer →