Waarom zeggen mensen ja maar doen ze nee?

Het is een veel voorkomende frustratie onder veranderaars: mensen die ja zeggen maar nee doen.

Waarom doen ze dat?

Dat is een lastige vraag om te beantwoorden. Er zijn immers oneindig veel redenen waarom mensen doen wat ze doen. Of niet doen. En vaak weten we van onszelf niet eens waarom we doen wat we doen, laat staan dat we er bij de ander de vinger op kunnen leggen.

Toch durf ik enig houvast te geven. Dat ligt in jouw inschatting van de manier waarop mensen zich verhouden tot de verandering waarvan jij wilt dat ze ja doen.

Ik zie zes mogelijkheden.

1.   Ze hebben geen ja gezegd

Dan heb je hun zwijgen opgevat als instemming. Het is hoog tijd dat we het gezegde ‘wie zwijgt stemt toe’ begraven op het kerkhof van destructieve overtuigingen (naast ‘mensen die vragen worden overgeslagen’). Mensen die zwijgen zeggen geen ja, en dus doen ze nee.

2.      Ze hebben in ontkenning ja gezegd

Dan hebben ze ja gezegd, maar tegen iets anders dan waartegen jij denkt dat ze ja tegen hebben gezegd. Bijvoorbeeld omdat het gesprek is blijven hangen in een abstract idee waar ‘we’ eens iets mee zouden moeten doen. En dus doen ze nee.

3.      Ze hebben in weerstand ja gezegd

Dan hebben ze ja gezegd op iets dat ze niet willen, omdat ze op dat moment niet de ruimte voelden om dat te zeggen. Ze willen niet lastig zijn of maken zich zorgen dat je het tegen ze gebruikt. Hun ja staat op de handrem. Het gevolg is ontwijk- en uitstelgedrag. En dus doen ze nee.

4.      Ze hebben in euforie ja gezegd

Dan hebben ze enthousiast ja geroepen en zijn voortvarend aan de slag gegaan. Daarna kwam de onvermijdelijke reality check. De verandering had ook nadelen en ze bleken ook iets te verliezen. Nu zitten ze, terug van de koude kermis, moed te verzamelen om je vertellen dat ze er toch liever vanaf zien. En dus doen ze nee.

5.      Ze hebben in reflectie ja gezegd

Dan heeft de verandering een snaar bij ze geraakt en ze zijn zoekende naar hun rol. Ze willen ja doen, maar voelen zich nog onzeker, hebben vragen en behoefte aan hulp en houvast. De kink in de kabel ontstaat als er niemand is om ze te helpen. Hun reflectie dooft uit. En dus doen ze nee.

6.      Ze hebben in verbinding ja gezegd

Dan begrijpen ze waar ze ja tegen hebben gezegd en ze voelen zich er verantwoordelijk voor. Ze zijn gecommitteerd. De enige reden dat ze nog geen ja doen is dat de situatie waarin dat nodig is zich nog niet heeft voorgedaan. En dus doen ze nog even nee.

Dus?

Reken jezelf niet te snel rijk als mensen ja zeggen. Kijk vooral hoe ze ja zeggen.

Bij alle zes oorzaken is het misplaatst of te vroeg om te verwachten dat de ander ja doet. De sleutel ligt bij jou om de ander te stimuleren uit ontkenning te komen, zijn weerstand te erkennen, zijn euforie te laten bezinken, zijn reflectie te voeden en zijn verbinding te verzilveren.

Als mensen ja zeggen is het gesprek niet klaar. Het is nog maar net begonnen.

Annemarie Mars, maart 2023


Voor de liefhebber

De reacties ontkenning, weerstand, euforie, reflectie en verbinding zijn het onderwerp van deel 3 uit De functie van frictie – Een geleefde richting.

In het plaatje zie je ook een andere reactie: leeg gedrag. Dan zegt iemand ja en hij doet ja, maar staat er toch niet achter. Hij doet B, maar niet vanwege B. Die reactie valt buiten de reikwijdte van dit blog (dat gaat immers over ja zeggen en nee doen). Je kunt over leeg gedrag verder lezen in hoofdstuk 14 van De functie van frictie.

De functie van frictie

Fotocredits: “Bald eagles go their separate ways” by Buddha Dog is licensed under CC BY-SA 2.0.
Lees meer →

Wat staat er in een veranderplan?

(Mijn honderdste blog!)

Het lijkt raar om in een grillige, complexe en vloeibare wereld houvast te zoeken in een veranderplan. Alsof verandering zich laat plannen in een rechte weg van A naar B waarvan je de tussenstations nu al allemaal kunt uitstippelen.

Zo’n veranderplan geeft alleen maar schijnhouvast.

Toch kunnen we ook in een volatiele wereld niet zonder een veranderplan. We moeten alleen het woord ‘veranderplan’ ontdoen van zijn status van alomvattende routekaart.

Je veranderplan is je eerstvolgende stap.

En je eerstvolgende stap is altijd een gesprek.

Je kunt nu tegenwerpen dat een goed gesprek zich niet laat plannen. Daar zit een kern van waarheid in. Zelfs in een tweegesprek ben je maar de helft van de dynamiek. Het gesprek ontvouwt zich met elk zetje dat jullie elkaar geven, en aan het einde van het gesprek is een nieuwe realiteit ontstaan die je aan het begin niet kon voorzien.

Elk gesprek ga je open in.

Maar open is niet hetzelfde als onvoorbereid. Want als er in de veranderopgave werkelijk iets op het spel staat, wil je niet aan het toeval overlaten wie er tegenover je zit. Wil je nadenken over wat het beste moment is. Wil je je bezinnen wat je wil bereiken en welke aanpak nodig is om daar te komen. Je wilt een antwoord vinden op de vraag:

Met wie ga ik wanneer waarover op welke manier in gesprek?

Dat is je veranderplan.

Als we er zo naar kijken is het raar dat veranderaars in veel veranderopgaven de inhoud en het proces apart plannen. Er is een mijlpalenplan en een communicatieparagraaf. Er is eerst een ontwikkelfase en dan een implementatiefase. Door je veranderplan te zien als het eerstvolgende gesprek, valt het kunstmatige onderscheid tussen inhoud en proces weg. We kunnen het proces zien als een langgerekte gesprek met talrijke mensen waarin je op de inhoud telkens een stukje verder komt.

Natuurlijk kunnen we in een volatiele wereld niet alles voorzien. John Lennon zong niet voor niets ‘life is what happens while you’re busy making plans’. De realiteit is dat een groot deel van het gesprek dat we in veranderopgaven met elkaar voeren ongepland is.

De kunst is om in elke veranderopgave de beste balans te vinden tussen het geplande en het ongeplande gesprek. De ene soort is niet bij voorbaat beter dan de ander. Het is zaak je in elke situatie de vraag te stellen wat het eerstvolgende gesprek is dat de verandering nodig heeft, én open te staan voor het gesprek dat zich ongepland aandient.

Want verandering ontstaat in het geplande én het ongeplande gesprek dat we erover voeren.

Annemarie Mars, februari 2023

Lees meer →

Wat moeten we in verandering met paradigma’s?

“Annemarie, jij en ik denken gewoon vanuit verschillende paradigma’s”

Ik hoor het hem nog zeggen.

Het werd geen bevredigend gesprek. Niet alleen omdat het bleef hangen in filosofische beschouwingen. Maar ook omdat ik me liet imponeren. Als iemand in mijn bijzijn een woord als ‘paradigma’ gebruikt, val ik in katzwijm. Ik geef me over aan een rolverdeling waarin ik klaarblijkelijk in Plato’s grot naar de muur zit te staren, terwijl de ander buiten het licht al heeft gezien.

Ik heb hier veel over nagedacht. En ik kom elke keer op hetzelfde punt uit: dat elk gesprek in elke verandering uiteindelijk naar één vraag toe zou moeten werken.

Wat gaan we doen?

En in wat je kiest te doen zit altijd een werkwoord. Je gaat iemand adviseren, je gaat een probleem aankaarten, onderzoek doen, demonstreren, experimenteren, een appje sturen, uithuilen, de rolverdeling ter discussie stellen, knuffelen, een kader stellen of wachten. Je doet iets om een stap verder te komen of om te berusten dat de situatie is zoals hij is.

Maar paradigma is geen werkwoord. Op Wikipedia staat dat het “een stelsel van modellen en theorieën is dat [..] het denkkader vormt van waaruit de werkelijkheid geanalyseerd en beschreven wordt”.

Die functie van die modellen en theorieën is dat we ze nodig hebben om het werkwoord te vinden dat het beste past bij de complexe werkelijkheid. En naar die complexe werkelijkheid kun je altijd op meerdere manieren kijken. Zo kun je meerdere antwoorden vinden die je naast elkaar kunt leggen om te kiezen wat je doen staat.

Maar het P-woord zelf kunnen we in dat gesprek missen als kiespijn. Ik ben immers niet de enige die zich door dat soort woorden laat imponeren. Imponeren dooft de reflectie. Terwijl we de reflectie van alle gesprekspartners hard nodig hebben om dat best passende werkwoord te vinden.

Dus?

Als ik opnieuw in een gesprek terecht kom waar iemand tegenwerpt dat hij en ik in verschillende paradigma’s zitten, laat ik me niet meer imponeren. Ik zal zeggen: Wat interessant! Wat zegt jouw manier van kijken dan over wat we in deze situatie moeten doen? En wat zegt de mijne? En welk van de twee werkwoorden brengt in deze situatie de meeste progressie?

Wat gaan we doen?

Maar misschien werp je nu wel tegen: Annemarie, met dit blog bewijs je alleen maar dat jij en ik in verschillende paradigma’s zitten.

Schiet mij dan maar lek. Dan doe je tenminste iets.

Met je paradigma.

Annemarie Mars, december 2022

Lees meer →

Voor wie doen we de verandering eigenlijk?

(Of: je eerlijke antwoord op de vraag ‘What’s in it for me?’)

“Steven, wil je je tafel afruimen?”
“Jaha, ik doe het zo”
“Nee nu”
“Waarom?”
“Omdat het voor ons allemaal fijner is als de keuken een beetje netjes is…”
“Voor jou misschien … Ik kan hier prima mee leven”

In dit gesprekje tussen mij en mijn zoon voltrekt zich een spanningsveld dat in bijna elke verandering speelt: tussen de afnemer en de doelgroep.

De doelgroep is degene wiens gedrag de verandering tot leven wekt.

De afnemer is degene die daar de vruchten van plukt.

Soms vallen de afnemer en de doelgroep samen in één persoon. Als ik een taart bak ben ik zelf de doelgroep (ik bak hem) en de afnemer (ik eet hem op). Dat zijn de makkelijke veranderingen. Maar een belangrijke reden dat complexe veranderopgaven complex zijn, is omdat de afnemer en de doelgroep níet dezelfde persoon zijn.

In een onderwijsvernieuwing zijn de docenten de doelgroep en de studenten zijn de afnemer

In het stikstofdossier zijn de boeren de doelgroep en de natuur is de afnemer

Zowel de doelgroep als de afnemer verdienen een heldere plek in het veranderverhaal. Maar een veelvoorkomende valkuil is dat veranderaars de doelgroep onterecht voorspiegelen dat zij zelf de afnemer zijn. Als de doelgroep de waarom-vraag stelt krijgen ze een variatie op “we doen dit ook voor jou”. Terwijl de doelgroep dit blog niet gelezen hoeft te hebben om, net als mijn zoon, haarfijn aan te voelen dat dat niet zo is.

Dan krijg je onnodige frictie.

Het is een misvatting dat mensen pas meegaan als je ze een geruststellend antwoord geeft op hun vraag ‘what’s in it for me?’ Dat zou betekenen dat een verandering alleen kan slagen als de doelgroep ook de afnemer is. Dan blijven alleen de makkelijke veranderingen over.

Mensen kunnen prima meegaan in een verandering die ze voor iemand anders doen. Als die afnemer hen tenminste dierbaar is. Als hun hart naar de afnemer uitgaat.

Dus wat ik Steven had moeten antwoorden toen hij mij de waarom-vraag stelde:

“Je doet het voor mij. Ik word onrustig van een keukentafel waarop vieze borden staan. En na een drukke dag is rust voor mij heel belangrijk. Dus ik wil graag dat je de tafel afruimt”.

Dan zal hij de tafel afruimen. Want ik ben hem dierbaar.

Annemarie Mars, december 2022


Voor de liefhebber

Het onderscheid tussen doelgroep en afnemer is het onderwerp van hoofdstuk 5 van De functie van frictie.

De functie van frictie

Fotocredits: “Tit (bird)” by Kamil Porembiński is licensed under CC BY-SA 2.0.

Lees meer →

Moeten we alles samen doen?

Als je het woord ‘samen’ googelt krijg je plaatjes van mensen die elkaars hand vasthouden en elkaar de berg op helpen. Stockfoto’s van winnende topsportteams. En tegeltjes met ‘alleen ga je sneller, samen kom je verder’.

Het is tijd dat we ophouden met die veranderromantiek.

Laten we daarvoor eerst kijken naar dat woord ‘samen’. Als je echt iets samen doet bepaalt niemand iets voor een ander. Je staat samen aan het stuur en beweegt alleen op basis van consensus. Je gaat samen of je gaat niet. Je bent partners.

Je deelt de zeggenschap.

Dat klinkt mooi en soms is het dat ook. Dan ga je samen op avontuur, zoals bij een startup. Maar je kunt net zo goed samenwerken omdat je tot elkaar veroordeeld bent, zoals bij een erfeniskwestie. Ook dan moet je er samen uitkomen. Als we gedeelde zeggenschap door een roze bril bekijken, slaan we van onze sokkel als het minder gezellig wordt. En dat wordt het, want veranderingen stellen relaties altijd op de proef. Ook in die startup.

Het romantiseren van samenwerking maakt ook dat we schijnverbondenheid zoeken onder de warme deken. Er valt geen onvertogen woord en we bevestigen elkaar alleen over waar we het al eens zijn. Maar er knettert niets, en dus verandert er niets. Want de echte spannende vraagstukken komen niet op tafel.

Als we gedeelde zeggenschap van zijn suikerlaagje ontdoen, kunnen we afwegen in welke situaties het past. Samenwerken heeft namelijk drie nadelen die je erop kunnen wijzen dat een andere verdeling van zeggenschap beter geschikt is.

Ten eerste kan gedeelde zeggenschap te behoudend uitpakken. Twee mensen kunnen alleen samen een stap vooruit maken als ze er ze allebei ja tegen zeggen. Als één van beide nee zegt, of allebei, is het nee. Dus in 75% van de situaties bewegen ze niet. Natuurlijk kun je door gedeelde creativiteit en inspiratie samen ontdekkingen doen die je in je eentje nooit gedaan zou hebben. Dat is óók waar. De uitspraak ‘zoveel hoofden zoveel zinnen” heeft net zoveel recht op een tegeltje als ‘samen staan we sterk’.

Ten tweede kan gedeelde zeggenschap onrechtvaardig uitpakken. Als je mensen samen aan het stuur zet in een ongelijk speelveld met tegengestelde belangen, krijgt degene die het hardst roept zijn zin. Dat maakt de relatie onveilig, want voor het belang en het gevoel van degenen die minder voor zichzelf opkomen is geen echte ruimte.

En tenslotte is gedeelde zeggenschap oneigenlijk als we daardoor de kalkoenen vragen wat we eten met kerst.

Dus?

Laten we gedeelde zeggenschap zien als één van de manieren om de zeggenschap te verdelen. Zodat we in elke veranderopgave de beste keuze kunnen maken wie het mag zeggen.

Annemarie Mars, november 2022


Voor de liefhebber

PS: Deel 2 van mijn boek De functie van frictie gaat over zeggenschap, met vijf manieren om de zeggenschap te verdelen: samenwerken, bepalen, helpen, inspireren en loslaten.

De functie van frictie

Fotocredits: “Wood storks building a nest” by USFWS/Southeast is licensed with CC-BY-2.0
Lees meer →

Is negativiteit slecht?

Het lijkt een nobrainer.

Positiviteit is goed en negativiteit is slecht. Zo staat het ook in de Van Dale.

Maar in veranderprocessen ligt het iets ingewikkelder. Daar is negativiteit niet alleen maar slecht. Het is belangrijk dat we een onderscheid maken tussen functionele en disfunctionele negativiteit.

Ik geef je drie voorbeelden van functionele negativiteit.

Problemen

Het eerste voorbeeld is het gesprek over problemen. Over wat er misgaat, waar je last van hebt, waar je je zorgen over maakt. Over knelpunten, risico’s, doemscenario’s en crises. Want als het probleem niet helder is, is elke maatregel, doelstelling, ontwikkelrichting of visie een schot hagel. En als er geen gedeeld gevoel van urgentie is, zal de beweging stilvallen.

Weerstand

Het tweede voorbeeld is weerstand. Een verandering is nooit goed of slecht in zichzelf, dat wordt hij in de ogen van een mens die erdoor geraakt wordt. Wat de ene persoon ziet als vooruitgang, voelt voor de ander als achteruitgang. Bij weerstand schuren beide waardeoordelen langs elkaar. Door die frictie kan ruimte komen voor een nieuwe realiteit. Als je het negeert, uit de weg gaat of afwijst blijft verandering uit.

Boosheid

Het derde voorbeeld is boosheid. Boosheid is een krachtige aanleiding voor verandering. Je gevoel vertelt je dat er iets niet in de haak is, dat belangen worden doorkruist, dat er grenzen worden overschreden. Die boosheid is functioneel als het je helpt erachter te komen wat je dwars zit, wat er bij de ander aan de hand is en wat jou te doen staat om de situatie te keren.

Boosheid wordt disfunctionele negativiteit als je het gesprek ermee ingaat zonder de bereidheid het te onderzoeken. Als je boos bent is je behoefte niet meer om de situatie te keren maar om de ander terecht te wijzen en hem zich slecht te laten voelen. Die negativiteit kent vele variaties: klagen, passieve en actieve agressiviteit, uitsluiting, ontevredenheid en superioriteit.

De ring

Zodra de ander je verwijt naar hem voelt, is het wederzijds. Dan ligt de ring open. De winnaar van het gevecht is degene die de ander het hardst weet te raken. Maar het gesprek in de ring kent alleen maar verliezers, want je verliest de relatie, je verliest de verandering en je verliest je waardigheid.

Dus?

Functionele negativiteit is onmisbaar in het gesprek over verandering. Hoe beter we de scheidslijn kunnen trekken tussen functionele en disfunctionele negativiteit, hoe beter het lukt om uit de ring te blijven.

Annemarie Mars, november 2022


De functie van frictieVoor de liefhebber:

Over problemen: lees hier over het scherp verwoorden van de urgentie: https://www.forachange.nl/2022/04/wat-zijn-zeven-tekenen-van-een-onvoldragen-urgentie/

Over weerstand: lees hier over hoe je ermee omgaat: https://www.forachange.nl/2022/09/kun-je-weerstand-overwinnen/

Over boosheid: lees hier over boosheid als verdienmodel: https://www.forachange.nl/2021/09/hoe-ontsnappen-we-aan-boosheid-als-verdienmodel/

In de functie van frictie gaan hoofdstuk 3 en 4 over urgentie (pijn en zorg), hoofdstuk 16 gaat over weerstand en hoofdstuk 18 over boosheid.

Fotocredits: “That’s one angry bird.” by Beegee49 is licensed under CC BY-ND 2.0.
Lees meer →

Vraag je om advies of om toestemming?

Ik keek gisteravond op Netflix naar The Post.

Meryl Streep speelt Kate, de eigenaar van The Washington Post, die voor het dilemma staat of ze over een schandaal zal publiceren over haar goede vriend, minister van Defensie Robert McNamara.

En ze stuit op een klassiek dilemma over zeggenschap.

Ze wil McNamara om een inbreng vragen, maar ze weet dat die een belang heeft. Een groot belang. Want haar publicatie zal hem de kop kosten.

Wat ze goed doet, is dat ze de verdeling van zeggenschap op tafel legt. Ze vraagt hem alleen om advies, niet om toestemming.

Maar wat ze vergeet is dat het oneigenlijk is om mensen om advies te vragen die een groot belang hebben. Je kunt de kalkoenen niet vragen om je te adviseren wat we eten met kerst.

De rest van het gesprek verloopt voorspelbaar. McNamara neemt de rol van adviseur aan, maar gaat als snel duwen en wordt boos. Hun relatie loopt schade op.

Wat dan wel?

Ik snap wel dat ze het gesprek met hem aangaat voordat ze het besluit neemt. Niet alleen omdat hij haar vriend is, maar omdat dat zuiver is om te doen als je besluit iemand zwaar zal benadelen.

Maar dan hoor je een ander soort inbreng te vragen. Je vraagt geen advies maar geeft inspraak. Inspraak en advies hebben met elkaar gemeen dat jij bepaalt wat je ermee doet. De zeggenschap ligt bij jou. Maar bij een advies vraag je of iemand met je meedenkt, bij inspraak vraag je naar iemands voorkeur.

Bij inspraak is het legitiem om voor de ander om voor zijn belang uit te komen. Sterker nog: daar vraag je expliciet naar. En je weegt het belang mee in je besluit, net als de andere belangen die door je besluit geraakt worden. In Kate’s geval het belang van de burger op vrije nieuwsgaring.

Maar is dat niet vragen naar de bekende weg?

Ja. Want bij een groot belang weet je al wat die voorkeur gaat zijn. En toch moet je het vragen. Want je kunt alleen een echt goede afweging maken als je het belang van de partijen in je krachtenveld uit hun eigen mond hebt gehoord. Met alle emoties en nuances die daarbij horen. Dan weet je niet alleen wat het belang is, je voelt het ook.

Als je tenminste je keuze niet al hebt gemaakt. Dan is inspraak niet meer aan de orde, maar mededelen. Je informeert de ander over het besluit dat je gaat nemen, en dat het besluit de ander zal benadelen. Zodat hij het weet voordat het naar buiten gaat en zodat je kunt erkennen dat het emoties oproept. Dat is niet leuk maar wel zuiver.

Maar Kate wist echt nog niet wat ze ging besluiten. Dan is inspraak wel aan de orde.

Ze had dus beter kunnen zeggen: ik wil je vertellen dat ik een besluit te nemen heb. En ik wil je vragen wat jij belangrijk vindt. Dat vraag ik ook aan de anderen die door mijn besluit geraakt worden.

En dan maak ik een keuze.

Annemarie Mars, oktober 2022

Voor de liefhebber

In De functie van frictie gaat deel 2 over zeggenschap. Dit blog gaat over de spanning tussen het bepalers- en het helpersmodel.

De functie van frictie

Fotocredits: “Backyard Turkey” by chumlee10 is licensed under CC BY-SA 2.0.
Lees meer →

Hoe kun je zien of een veranderopgave solide is?

Ik ben er een beetje confuus van.

Donderdag postte ik een veranderkundige analyse van de toespraak van Johan Remkes aan de hand van de zes schijnwerpers uit mijn boek Vat op verandering.

De respons was overweldigend.

Nu zet ik de schijnwerper op de schijnwerpers. Want je kunt ze ook gebruiken om jouw veranderopgave te doorgronden op zijn soliditeit. Elke schijnwerper heeft een vraag, houvast, uitdaging en valkuil.

1. Richting – de schijnwerper op de inhoud

Hier is de vraag: waarom veranderen? Mensen komen in beweging door een combinatie van twee beweegredenen: urgentie en ambitie. De uitdaging in elke opgave is om je urgentie en ambitie zo voelbaar te maken dat mensen begrijpen waarom het nodig is en wat het voor hen betekent. Een veel voorkomende valkuil is een impliciete urgentie.

2. Reacties – de schijnwerper op de ander

Hier is de vraag: hoe zit de mensen erin op wie de verandering gericht is? Een verandering kan verschillende reacties losmaken: ontkenning, weerstand, reflectie en verbinding. De uitdaging is de reacties te (h)erkennen en ze recht te doen. De valkuil is dat je de ander op zijn reactie veroordeelt.

3. Ruimte – de schijnwerper op de aanpak

Hier is de vraag: wat is aan de ander? Er zijn vijf veranderstrategieën: weten, moeten, leren en ontdekken, willen en loslaten. Met elke veranderstrategie geef je een andere ruimte af aan de ander om een stempel op de verandering te drukken. De uitdaging is om de veranderstrategie te kiezen die past bij jouw opgave. De valkuil is valse ruimte: de ruimte die je zegt te geven is niet de ruimte die je werkelijk geeft.

4. Relatie – de schijnwerper op jullie

Hier is de vraag: hoe verhouden jullie je tot elkaar? Een goede relatie kenmerkt zich door loyaliteit en vertrouwen. Maar vertrouwen is geen knop waaraan je bij de ander kunt draaien. Die knop zit bij jou en heet loyaliteit: de behoefte om dienend te zijn aan wat voor de ander belangrijk is. De uitdaging is om ook als het lastig wordt je loyaliteit naar de ander niet te verliezen, want dan stap je in de ring. Dat is de valkuil.

5. Regie – de schijnwerper op de route en de rolverdeling

Hier is de vraag: wat is de volgende stap? Je kunt gepland en organisch veranderen. De uitdaging is om de planningsdichtheid te kiezen die de verandering nodig heeft. De grootste valkuil is ongepland veranderen: je laat je meevoeren door de stroom.

En bij regie hoort nog een vraag: wie heeft welke rol? Veranderaars kunnen vier rollen innemen: de sturende rol, de coördinerende rol, de uitvoerende rol en de ondersteunende rol. De valkuil is rolverwarring.

6. Reflectie – de schijnwerper op jou

Hier is de vraag: wat zegt deze situatie over jou? De reacties op verandering zijn ook op jou van toepassing. De uitdaging is om open te staan voor de mogelijkheid dat je in ontkenning zit en om je weerstand onder ogen te zien. De valkuil is dat je je afsluit voor de mogelijkheid dat je zelf ook object van verandering bent.

Succes met doorgronden van jouw veranderopgave!

Annemarie Mars, oktober 2022


Voor de liefhebber:

Mijn Podcast De kunst van het vinden is opgebouwd uit de zes schijnwerpers. Er hoort een e-book bij waar de tekst is uitgeschreven met de plaatjes van de modellen erin.

De verandermanagement informatiepagina op mijn website werkt ook met de schijnwerpers. Per schijnwerper laat ik je het hoofdmodel zien en alle blogs die ik erover geschreven heb.

En klik hier voor een fijne tabel met de schijnwerpers in een samenvattend overzicht.

Lees meer →

Waarom ik Johan Remkes een keigoede veranderaar vind

Ademloos heb ik gistermiddag geluisterd naar de persconferentie van Johan Remkes. Nu ben ik geen expert op het gebied van het stikstofdossier, maar wel van verandermanagement. En veranderkundig gezien vind ik het een knap verhaal.

Ik laat je aan de hand van enkele citaten zien hoe zijn verhaal belangrijke veranderkundige aspecten afdekt. Ik gebruik daarvoor het model van de zes schijnwerpers uit mijn boek Vat op verandering.

1. Richting – de schijnwerper op de inhoud
“Het eerlijke verhaal is dat de maatregelen tegen stikstof veel te lang vooruit zijn geschoven en dat op korte termijn ingegrepen moet worden. Anders zal de natuur niet kunnen herstellen en gaat Nederland nog verder op slot” (urgentie).

“De enige manier om van het slot te gaan is natuurherstel, en dat eist onder andere dat op korte termijn er veel minder uitstoot is. Er is geen andere route (…). We moeten die opgave verbreden naar water, bodem, klimaat, dierenwelzijn en gezondheid. In het rapport staan vele aanbevelingen voor een betere aanpak” (ambitie).

2. Reacties – de schijnwerper op de ander
“In de gesprekken ging het ook veel over menselijkheid. Over emoties en ook over woede. Hoewel wetsovertreding en intimidatie altijd afgekeurd moeten worden, ben ik oprecht geschrokken van de wanhoop die in de ogen van redelijke mensen te zien is. Dat daar heftige emoties uit volgen begrijp ik heel goed”.

3. Ruimte – de schijnwerper op de vrijheidsgraden
“De korte termijnaanpak moet in de kern gebaseerd zijn op vrijwilligheid, maar om te kunnen werken is de deadline voor het maken van die keuze noodzakelijk. Dat betekent dat de overheid bij de hopelijk beperkte aantallen agrarische ondernemers die de deadline laten verlopen niet anders kan dan verplichtend instrumentarium in te zetten”.

4. Regie – de schijnwerper op het tijdspad
“In de kern geldt dat vroeg en stevig beginnen voor de natuur veel belangrijker is dan op tijd eindigen. Gebiedsprocessen kosten nu eenmaal veel tijd. Tegelijkertijd is een deadline noodzakelijk voor snel beginnen”.

5. Relatie – de schijnwerper op de verstandhouding
“Tegelijk realiseer ik mij dat de verhoudingen nog steeds buitengewoon broos zijn, het vertrouwen is nog niet hersteld (..)”

6. Reflectie – de schijnwerper op jezelf
“Wat het proces betreft, had ik me eigenlijk een heel ander traject voorgesteld (…). Na de politieke ontwikkelingen in augustus constateerde ik met gemengde gevoelens dat ik steeds meer in politiek en bestuurlijk vaarwater terecht was gekomen. Omdat er inderdaad een integraal verhaal nodig is (..) heb ik vier weken extra de tijd genomen. Zo ben ik tot deze denklijn gekomen.”

Tenslotte
Een solide, eerlijk en samenhangend verhaal is geen garantie dat mensen meegaan. Want er spelen grote belangen en de relaties zijn bekoeld. En toch bevat zijn toespraak alle elementen om het gesprek te vervolgen met de mensen die samen de opgave tot leven kunnen wekken.

Annemarie Mars, 6 oktober 2022


Voor liefhebber

Als je meer wilt weten over de zes schijnwerpers, ga dan naar mijn informatiepagina over verandermanagement.

Lees meer →

Kun je weerstand overwinnen?

Verandering kan weerstand oproepen bij de mensen die erdoor geraakt worden. Zeker heftige weerstand kan veranderaars behoorlijk op de proef stellen.

De vraag is of die weerstand iets is dat je kunt overwinnen.

Het antwoord hangt nogal af van je kijk op dit fascinerende verschijnsel. In mijn boeken is weerstand één van de reacties op verandering, naast ontkenning, reflectie en verbinding. Ik omschrijf het als een complexe mengeling van bezwaren, emoties en belangen die loskomt als een verandering bij iemand binnenkomt en die nieuwe realiteit gaat schuren met de oude.

Om met weerstand om te gaan kun je verschillende dingen doen. Ik verklap alvast: geen enkele dekt de lading van het woord ‘overwinnen’.

Weerstand erkennen

Als iemand weerstand uit tegen een verandering die jij uitdraagt, dan vraagt dat altijd eerst jouw erkenning. Zodat de ander ervaart dat je hem niet veroordeelt op zijn gevoel. Soms is de erkenning van het gevoel zelfs genoeg om het te laten wegebben. Dan heb je de weerstand van de ander niet overwonnen, je hebt hem de ruimte gegeven om het zelf door te werken.

Met weerstand meebewegen

Na die erkenning is de eerste mogelijke interventie dat je meebeweegt. Je honoreert of compenseert het verlies, de onzekerheid of de nadelen die de verandering voor de ander heeft. Je neemt de oorzaak die onder de weerstand ligt weg. Dan heb je de weerstand van de ander niet overwonnen, je hebt een nieuw evenwicht aangebracht tussen vernieuwende en behoudende krachten.

Bij weerstand volharden

Een volgende interventie is volharden. Je erkent het gevoel en toch geef je de ander geen keus. Het klinkt raar om dat als een manier te noemen om met weerstand om te gaan. Maar het ís wel mogelijk. Dan verdwijnt de weerstand van de ander, omdat door de geforceerde blootstelling aan B het inzicht bij de ander ontstaat dat het wel meevalt. Dan heb je de zijn weerstand niet overwonnen, je hebt de ander blootgesteld aan een nieuwe realiteit.

Maar er zijn geen garanties. Jouw volharding kan de weerstand van de ander ook aanwakkeren. In De functie van frictie beschrijf ik ook het niet populaire deel van het repertoire waarin je ondanks weerstand toch blijft volharden, omdat je de prijs van niet veranderen zwaarder weegt dan de prijs die de ander ermee betaalt. Dan aanvaard je de mogelijkheid dat de ander alleen meegaat in verzet. Er zijn situaties waarin je dat nog steeds verkiest boven niet veranderen. Ook dan heb zijn weerstand niet overwonnen, je hebt het aanvaard als het onvermijdelijke gevolg van jouw besluit.

In weerstand berusten 

Dan blijven de situaties over waarin het gewoon niet aan jou is om iets aan de weerstand van de ander te veranderen. Jouw leiderschap is niet opgewassen tegen zijn bezwaren, belangen en emoties. Hij gaat niet mee. Wat rest is de acceptatie dat de verandering die jij voorstaat er niet in zit. Dan heb je zijn weerstand niet overwonnen, je hebt berusting gevonden in de onveranderbaarheid van de situatie.

Dus?

Weerstand is niet iets dat je overwint. Het is iets dat je altijd erkent. Vanuit die erkenning kun je kiezen om mee te bewegen, te volharden of te berusten.

Annemarie Mars, september 2022

Voor de liefhebber

In hoofdstuk 16 van De functie van frictie kun je verder lezen over erkennen, meebewegen, volharden en berusten.

De functie van frictieFotocredits: “Angry Bird” by Rain Love AMR is licensed under CC BY 2.0.

Lees meer →

Hoe zorg je dat mensen iets voor elkaar over hebben?

Het is fijn veranderen als mensen wat voor elkaar overhebben. Als de fusiepartners bereid zijn elkaar halverwege te ontmoeten. Als afdeling A een deel van het werk over kan nemen van afdeling B. Als Sales en Productie open staan voor elkaars inbreng in de customer journey.

Of iemand iets voor een ander over heeft is niet alleen een kwestie van karakter of mindset. Het hangt ook, en misschien wel vooral, af van de situatie. Twee condities wegen in de afweging zwaar mee.

De eerste conditie is de verenigbaarheid van belangen. Als ik met wat ik geef mezelf niet teveel in de vingers snijd heb ik meer voor je over. Ik vind het prima om iemand voor te laten gaan in de wachtrij bij de kassa van de Albert Hein, maar niet in de wachtrij voor mijn knieoperatie.

De tweede is de warmte van de relatie. Als je me dierbaar bent heb ik meer voor je over. Voor mijn kinderen zet ik alles opzij, voor een voorbijganger een stuk minder.

Als belangen verenigbaar zijn en de relatie warm is, kun je echt samen veranderen. Niemand hoeft voor een ander iets te bepalen; mensen komen er samen uit. Ze leggen op tafel wat ze belangrijk vinden en ze overbruggen de verschillen door geven en nemen. Zo kan een gedeelde richting ontstaan waar ieder zijn beweegredenen voldoende in herkent.

Maar soms zijn belangen niet zo makkelijk te overbruggen en is de relatie te pril of te kil. Dan kun je onderzoeken of je beide condities kunt versterken. Je kunt belangen compenseren zodat de verschillen kleiner zijn. En je kunt investeren in de relatie, zodat mensen elkaar gaan zien als mens van vlees en bloed.

Dan blijven de situaties over waarin de belangen gewoon te groot en strijdig zijn om te overbruggen. Als je dan volhardt in je verwachting dat mensen er samen wel uit zullen komen, zal de verandering polariseren. Want ze zullen er niet uitkomen en in het stagnerende gesprek zal de relatie alleen maar verder afkoelen.

Samen veranderen is dan op zijn grenzen gestuit. Er is een arbiter nodig die een mandaat heeft om te bepalen wie welke prijs gaat betalen. Deze beslisser moet helder zijn over de urgentie van het besluit én mag partijen nooit het gevoel geven dat ze veroordeeld worden op het feit dat ze opkomen voor hun belang. Want daarmee drijft de arbiter partijen nog verder uit elkaar en is de route van samen veranderen ook voor toekomstige opgaven afgesloten.

Dus?

Ben realistisch over de kans dat mensen iets voor elkaar over zullen hebben. Schat in of de condities daarvoor in jouw veranderopgave aanwezig zijn. Zo niet, compenseer belangen en investeer in de relatie.

Zodat je alle mogelijkheden die er zijn benut om samen te veranderen.

Annemarie Mars, augustus 2022

Fotocredits: Bird feed by Jidanchaomian is licensed with CC-BY-2.0
Lees meer →

Moeten we af van al die verandercoaches?

Op verjaardagsfeestjes voel ik enige schroom om te zeggen dat ik verandercoach ben. Als mensen me vragen wat ik doe mompel ik iets over adviseren bij veranderprocessen, om het frame te ontwijken dat ik behoor tot een immer groeiend leger van zelfbenoemde helpers die leven van gebakken lucht.

Met dat frame bewijzen we organisatieverandering geen dienst. En mij niet, want ik hou van mijn vak en wil het heel graag nog een tijd blijven doen.

Ik wil dus een ander frame voorstellen.

Dat begint bij het woord ‘veranderaar’. Veranderaars zijn mensen die ruimte, richting, sturing en invulling geven aan veranderprocessen. Het lijkt me evident dat deze rol zoveel mogelijk bij mensen in de organisatie hoort te liggen. Zodat ze aan het stuur staan van de ‘verbouwing’ van hun eigen werk, zodat die verbouwing en ‘de winkel’ geen gescheiden sporen zijn en zodat de expertise die in de winkel aanwezig is wordt verzilverd in de verbouwing. Dat heeft verreweg de voorkeur boven het opentrekken van een blik externen die de verbouwing uit handen neemt en turn-key over de schutting gooit naar de winkel.

Maar elk voordeel heeft zijn nadeel. Waar de winkel en de verbouwing in elkaar opgaan, kunnen de belemmerende patronen van de winkel de verbouwing behoorlijk in de weg zitten. Dan zijn vreemde ogen nodig die veranderaars helpen om die patronen om te buigen.

Dat is de rol van de verandercoach. In mijn publicaties noem ik die rol de ondersteunende rol. Welke naam je hem ook geeft: ik doel ermee op de veranderaar van de veranderaars. In organisaties kunnen we hem in vele verschijningsvormen aan het werk zien: als adviseur van de stuurgroep, als sparringpartner van de programmamanager, als procesbegeleider op de heidag van het MT of als trainer van het transitieteam.

De ondersteunende rol is een vak op zichzelf. De goede verandercoach blijft weg van vaste recepten en ander schijnhouvast. Hij helpt zijn cliënten met het doorgronden van de situatie en het onderzoeken wat hen te doen staat. Hij neemt hun rol in de organisatie niet over, want dan ondermijnt hij hun leiderschap in plaats van het te versterken.

Elk vak vraagt onderhoud. Ook de veranderaar van de veranderaars maakt dus gebruik van veranderaars om hem scherp te houden. Dat de coach zich laat coachen is iets waar we lacherig over kunnen doen, maar het zou pas echt erg zijn als hij het níet zou doen. Dan is het zijn werk om vreemde ogen te zijn voor een ander, maar zelf laat hij geen vreemde ogen toe.

Het is niet lachwekkend dat de hele wereld zich laat coachen, het is noodzakelijk.

Laten we de vakmensen in de ondersteunende rol de belangrijke plek in het palet (terug)geven die hen toekomt. Zodat veranderingen hun belofte kunnen waarmaken en ik me op verjaardagsfeestjes vrij voel om trots te zeggen:

Ik ben verandercoach.

Annemarie Mars, augustus 2022

Lees meer →

Abonneer je hier op mijn blog

Tien keer per jaar zoek ik naar antwoorden op een prangende vraag over verandering.

(En vanaf november 2018 zijn de blogs ook in het Engels te lezen)

Klik hier om te abonneren