We zeggen het zo vaak: “we moeten elkaar vaker aanspreken”.

En we doen het niet.

Daar is een goede reden voor. We voelen haarfijn aan dat aanspreken een terrein is met vele voetangels en klemmen. Waardoor de kans groot is dat we met het gesprek meer kapot maken dan ons lief is.

Maar dat mag natuurlijk geen reden zijn het uit ons repertoire te schrappen. We moeten alleen wegblijven van een deel van het terrein waar we zeker zullen struikelen.

Die no go-area is het gesprek over houding.

Houding -we noemen het ook wel mindset – is tekst over wat de ander is. Het zijn woorden die duiden op een persoonskenmerk. Je komt ze op het spoor door te letten op zinnen die beginnen met “je bent…”, “ik vind je…” of “dit gedrag is…”

“Je bent niet proactief”

“Ik vind je niet klantvriendelijk”

“Dit gedrag is niet professioneel”

Op diezelfde no go-area liggen de houdingswoorden die we verpakken in een verwachting, waarin we -vaak omfloerst – iets zeggen over wat de ander nu nog niet is, maar waarvan we wel willen dat hij het wordt.

“We streven naar meer proactiviteit”

Het probleem met houdingswoorden is dat het gesprek erover zelden leidt tot reflectie. Het houdt de ander in ontkenning (‘dit gaat niet over mij, ik ben al professioneel’) of het geeft weerstand (‘hoezo, vind je me niet professioneel?’).

Als we houdingswoorden gebruiken impliceren we dat we de houding van de ander zien als de kern van het probleem. “Het zit gewoon in een stukje mindset”, zeggen we dan. Maar daarmee doen we geen recht aan wat er echt aan de hand is. Gedrag komt altijd ergens vandaan: uit beweegredenen, patronen en belemmerende mechanismen in de inrichting van de organisatie. Maar naar die situationele factoren kijken we niet omdat we de oorzaak al gevonden denken te hebben. Wat wij houding noemen is ons voorbarige oordeel dat in het gesprek als een wijzend vingertje meekomt. De ander voelt het en neemt afstand.

Wat dan wel?

De kans dat we op het terrein overeind blijven is een stuk groter als we ons in het gesprek beperken tot drie andere gespreksonderwerpen over de situatie in het hier en nu:

• Gedrag: wat je de ander ziet doen
• Oorzaken: waarom de ander doet wat hij doet
• Het effect op de afnemer: wat de ander teweeg brengt bij jou of degene(n) waarvoor jij opstaat

Dat gesprek is nog steeds niet vrij van voetangels en klemmen. Alleen al het uitspreken van het woord ‘gedrag’ ligt gevoelig. Het goede nieuws is dat in het derde gespreksonderwerp: het effect op de afnemer, goede mogelijkheden liggen om het gesprek te openen. Dan kunnen jullie samen verder zoeken naar de vraag wat er aan de hand is. In dat gesprek ben je niet meer aan het aanspreken, je bent een problematische situatie aan het aankaarten. Dat ligt beduidend lager op de schaal van heftigheid.

Dan hoeven we elkaar een stuk minder aan te spreken.

Annemarie Mars, januari 2024

Voor de liefhebber:

Het gesprek over gedrag (waarderen, feedback geven en aanspreken) is ook onderwerp in:

Vorig jaar stopte ik met het gebruiken van plastic zakjes voor mijn fruit. Sindsdien neem het los mee. Een keer of drie trok ik op de automatische piloot toch een zakje van de rol. Daarna was ik eraan gewend. Al met al duurde de borgingsfase van deze verandering twee weken.

Zes jaar geleden ben ik fors afgevallen. Het lukt me om op gewicht te blijven. En toch blijven oude patronen op de loer liggen. Het gaat niet vanzelf en dat wordt met het verstrijken van de tijd niet minder. Ik denk niet dat ik de borgingsfase van deze verandering ooit achter me ga laten.

In beide voorbeelden is borging het sleutelwoord. De van Dale omschrijft het als: ‘beveiligen tegen losgaan’, en voor het tweede voorbeeld kan ik geen betere omschrijving bedenken. Maar voor organisatieverandering vervang ik het woord ‘losgaan’ liever door ‘terugvallen’. De borgingsfase is de periode waarin de verandering al is ontwikkeld, ingeregeld en doorgevoerd. Mensen doen het al. Maar het gaat nog niet vanzelf. Het vertrouwde patroon ligt er nog als een oud karrespoor. Borging is de kwetsbare periode waarvan de Croma-reclame zegt:

’Je moet er nog wel even bijblijven’.

In een vloeibare wereld doen we borging geen recht door het een fase te noemen. We kunnen het beter zien als een staat van permanente alertheid. Zodat we onszelf en elkaar kunnen attenderen op momenten van terugval in al die veranderingen die al zijn doorgevoerd maar nog wel kwetsbaar zijn. Ongeacht hoe lang geleden ze zijn ingezet. Want in veel veranderingen blijven de oude karresporen nog lang hun behoudende kracht uitoefenen.

Maar soms is de behoefte aan borging een valkuil. Dan bedoelen veranderaars iets anders als ze zeggen dat er borging nodig is om de verandering te verduurzamen. De uitdaging is niet dat het nieuwe gedrag nog onwennig en kwetsbaar is, maar dat het nieuwe gedrag nog niet zichtbaar is.

Er is nog niets om vast te houden.

De valkuil is compleet als die behoefte aan borging aanleiding is om de duimschroeven steviger aan te draaien. De toon waarmee de verandering wordt uitgedragen wordt strenger, de handhaving wordt strikter en er komen sancties bij. Maar als de interventies die tot dan toe zijn ingezet al niet tot gedragsverandering hebben geleid, zal deze aanvullende directiviteit het evenmin doen. Het werkt alleen maar contraproductief. Doordat de relatie afkoelt, graven mensen zich alleen maar dieper in hun posities in. Met als gevolg dat ze het vertrouwde gedrag borgen in plaats van het nieuwe.

De uitdaging in die situaties is niet hoe je elkaar kunt helpen het nieuwe gedrag vast te houden, maar hoe elkaar kunt stimuleren het vertrouwde gedrag los te laten. Dat is een andere vraag. Voor het vinden van het antwoord dat bij jouw opgave past hebben we een heel vakgebied tot onze beschikking: verandermanagement.

Annemarie Mars, mei 2023

De termen ‘aanspreken’ en ‘feedback geven’ zijn in het gesprek over gedragsverandering regelmatig te horen. Het valt me op dat veel veranderaars ze gebruiken alsof ze inwisselbaar zijn. Terwijl het volgens mij gaat om twee heel verschillende interventies.

Hoezo? 

De Van Dale licht al een tipje van de sluier op. Althans, niet bij het lemma aanspreken, want daar staat zowel ‘het woord richten tot’ als ‘voor het gerecht dagen’. Dat omvat zo’n beetje alles. Maar de omschrijving van feedback geeft stof tot nadenken. Daar staat:

“Vergelijking van het resultaat van een werkzaamheid met de bedoeling daarvan.”

Ah. Als we feedback geven, leggen we wat de ander doet langs de lat van een bedoeling. De grote vraag is natuurlijk: wiens bedoeling?

Daar zit de angel.

Het gesprek waarin je het gedrag van de ander langs jouw lat legt is een wezenlijk andere interventie dan het gesprek waarin je het gedrag de ander langs zijn eigen lat legt. Dus hebben we verschillende woorden nodig om ze elk hun eigen vakje te geven in onze gereedschapskist.

Wat is je voorstel?

Dit:

Als je het gedrag van de ander langs zijn eigen lat legt noemen we het feedback. Je houdt de ander een spiegel voor of hij bereikt wat hij wil bereiken. Je intentie is om hem te helpen. Je geeft de ander de ruimte om zelf te bepalen wat hij met je feedback doet.

Als je het gedrag van de ander langs jouw lat legt noemen we het aanspreken. Je doet een appèl op de ander om gedrag te beëindigen waarmee hij jou benadeelt; of een derde voor wie jij wilt opkomen. Je intentie is dat het niet weer gebeurt. Je geeft geen ruimte.

Feedback geven is een coachende interventie, aanspreken is een directieve interventie.

Nou en?

Het werpt een ander licht op de veelgehoorde uitspraak: “we moeten elkaar vaker aanspreken”. Die zouden we beter kunnen vervangen door “we moeten elkaar vaker feedback geven”.

Daarmee zeg je dat feedback je voorkeursinterventie is, omdat het de meest natuurlijke weg is naar blijvende gedragsverandering. Je doet immers een beroep op een lat waar de ander al eigenaar van is. De relatie gedijt daar veel beter onder.

Dat betekent dat aan feedback iets vooraf hoort te gaan: het gesprek over wat jullie willen bereiken. Niet alleen beschik je dan over een gedragen lat, het is ook een uitstekende ingang om de ander uit te nodigen hetzelfde bij jou te doen.

Dan kan aanspreken voorbehouden blijven aan de situaties waarin feedback geven oneigenlijk is, omdat je de bijhorende ruimte niet kunt of wilt geven. Je aanvaardt de buikpijn waarmee je het gesprek ingaat, omdat je weet dat de relatie op de proef zal worden gesteld. Maar je doet het toch. Omdat je de urgentie voelt om voor jezelf of voor een derde op te staan om schadelijk gedrag te keren.

Annemarie Mars, februari 2022

Voor de liefhebber

Ik heb de muren van mijn woonkamer lichtblauwgroen geverfd. De kamer is veranderd. Maar mijn gedrag niet. Ik zit niet vaker of anders in mijn hoekje van de bank. Het voelt alleen fijner.

Er liggen elf nieuwe zonnepanelen op mijn dak. De energierekening is lager en het voelt goed om meer zelfvoorzienend te zijn. Dat is veranderd. Maar mijn gedrag niet. De panelen doen hun werk zonder dat ik daar iets voor hoef te doen.

Het antwoord op de vraag lijkt me dus duidelijk: niet elke verandering is een gedragsverandering.

Lekker kort blog, Annemarie! 

Nou nee. Want daarmee is de kous nog niet af.

Mijn woonkamermuren en zonnepanelen zijn twee zwarte zwanen die bewijzen dat niet elke zwaan wit is. Terwijl je als organisatieveranderaar juist die grote groep van witte zwanen in de smiezen moet houden.

Je bent wel heel cryptisch nu

Wat ik wil zeggen is dat weliswaar niet elke organisatieverandering een gedragsverandering is, maar dat de meerderheid het wél is. En het is een probleem als je dat over het hoofd ziet:

Je kantelt de organisatiestructuur, maar bespreekt niet hoe jullie elkaar in die nieuwe structuur kunnen opzoeken om samen te werken. Je krijgt een nieuwe structuur met oud gedrag.

Je introduceert een nieuwe werkwijze die er op papier efficiënt uitziet, maar die niet aansluit bij wat mensen in het werk motiveert. Je krijgt ontwijkingsgedrag.

Je doet uitspraken die zo normatief-sturend zijn dat iedereen voelt dat ze het niet moeten wagen er niet in mee te gaan. Je krijgt leeg gedrag.

Dus ook als je denkt dat jouw veranderopgave geen gedragsverandering is, zie je dat uiteindelijk terug in gedrag. Maar dan in de variant die je juist niet wilt.

Wat dan wel?

Door te erkennen dat je veranderopgave een gedragsverandering is, kun je de inhoud en het proces van de verandering daarop toesnijden. Je opent het gesprek over wat jullie willen bereiken, hoe jullie gedrag daarop inwerkt en hoe je ander gedrag bij elkaar kunt stimuleren. En je richt het veranderproces zo in dat intrinsieke motivatie kan ontstaan. Er staat een heel vakgebied tot je beschikking om te onderzoeken hoe je dat in jouw situatie aanpakt: verandermanagement.

Dan krijg je vol gedrag. Jullie doen het en blijven het doen. Omdat jullie het snappen, kunnen én willen.

Dus?

Niet elke verandering is een gedragsverandering. Maar het is realistisch om aan te nemen dat jouw veranderopgave het wel is.

Annemarie Mars, januari 2022

Voor de liefhebber

Soms zijn twee woorden net een klef stelletje. Je ziet ze altijd samen en je kunt niet meer aanwijzen waar de een ophoudt en de ander begint.

Zoals bij de woorden houding en gedrag.

Die innigheid is een probleem. Want houding en gedrag zijn twee verschillende dingen die je beter niet met elkaar kunt verwarren.

Wat is het verschil?

Gedrag gaat over wat iemand doet:

geld uitgeven, verbetervoorstellen doen, afstemming zoeken, afstand houden, vragen stellen, feedback vragen, vegetarisch eten, een probleem aankaarten.

Houding – tegenwoordig heet het ook wel mindset – gaat over wat iemand is:  

kostenbewust, proactief, verantwoordelijk, resultaatgericht, klantgericht, wendbaar, wakker, ondernemend, professioneel, lui, reflectief, verbeteringsgericht, empatisch, sociaal, integer, zelfstandig.

Houding gaat over onze binnenwereld, gedrag over de buitenwereld.

En het gesprek over houding geeft verreweg de meeste narigheid.

Hoe komt dat?

Iemands houding willen veranderen is een self denying prophecy. De ander zal nooit over zichzelf zeggen dat hij nu niet oplossingsgericht, reflectief of professioneel is. En niemand laat zich dat door een ander vertellen.

Zolang je je houdingsdoel in algemene zin op tafel legt (“wat we nodig hebben is een mindset van verbeteringsgerichtheid”) is de reactie: “dat gaat niet over mij, want dat ben ik al”. Je raakt de snaar van de ander niet. Wat je krijgt is gelatenheid.

Tot hij ontdekt dat je boodschap wel degelijk over hem gaat. Hij voelt dat je hem ziet als iemand die niet verbeteringsgericht is. Dan raak je wel een snaar, maar het is de verkeerde. Wat je krijgt is weerstand.

Wat dan wel?

Zowel de buitenwereld als de binnenwereld van de ander horen onderwerp te zijn van gesprek. Maar het gesprek over zijn binnenwereld mag niet gaan over wat de ander volgens jou is. Wat jij zijn houding noemt is niet meer dan jouw projectie van zijn binnenwereld.

Het gesprek moet gaan over wat hij denkt, wat hij voelt en wat hij wil. Zodat helder kan worden waarom hij doet wat hij doet.

Annemarie Mars, november 2021

Voor de liefhebber