Het lijkt een nobrainer.

Positiviteit is goed en negativiteit is slecht. Zo staat het ook in de Van Dale.

Maar in veranderprocessen ligt het iets ingewikkelder. Daar is negativiteit niet alleen maar slecht. Het is belangrijk dat we een onderscheid maken tussen functionele en disfunctionele negativiteit.

Ik geef je drie voorbeelden van functionele negativiteit.

Problemen

Het eerste voorbeeld is het gesprek over problemen. Over wat er misgaat, waar je last van hebt, waar je je zorgen over maakt. Over knelpunten, risico’s, doemscenario’s en crises. Want als het probleem niet helder is, is elke maatregel, doelstelling, ontwikkelrichting of visie een schot hagel. En als er geen gedeeld gevoel van urgentie is, zal de beweging stilvallen.

Weerstand

Het tweede voorbeeld is weerstand. Een verandering is nooit goed of slecht in zichzelf, dat wordt hij in de ogen van een mens die erdoor geraakt wordt. Wat de ene persoon ziet als vooruitgang, voelt voor de ander als achteruitgang. Bij weerstand schuren beide waardeoordelen langs elkaar. Door die frictie kan ruimte komen voor een nieuwe realiteit. Als je het negeert, uit de weg gaat of afwijst blijft verandering uit.

Boosheid

Het derde voorbeeld is boosheid. Boosheid is een krachtige aanleiding voor verandering. Je gevoel vertelt je dat er iets niet in de haak is, dat belangen worden doorkruist, dat er grenzen worden overschreden. Die boosheid is functioneel als het je helpt erachter te komen wat je dwars zit, wat er bij de ander aan de hand is en wat jou te doen staat om de situatie te keren.

Boosheid wordt disfunctionele negativiteit als je het gesprek ermee ingaat zonder de bereidheid het te onderzoeken. Als je boos bent is je behoefte niet meer om de situatie te keren maar om de ander terecht te wijzen en hem zich slecht te laten voelen. Die negativiteit kent vele variaties: klagen, passieve en actieve agressiviteit, uitsluiting, ontevredenheid en superioriteit.

De ring

Zodra de ander je verwijt naar hem voelt, is het wederzijds. Dan ligt de ring open. De winnaar van het gevecht is degene die de ander het hardst weet te raken. Maar het gesprek in de ring kent alleen maar verliezers, want je verliest de relatie, je verliest de verandering en je verliest je waardigheid.

Dus?

Functionele negativiteit is onmisbaar in het gesprek over verandering. Hoe beter we de scheidslijn kunnen trekken tussen functionele en disfunctionele negativiteit, hoe beter het lukt om uit de ring te blijven.

Annemarie Mars, november 2022

Voor de liefhebber:

Over problemen: lees hier over het scherp verwoorden van de urgentie: https://www.forachange.nl/2022/04/wat-zijn-zeven-tekenen-van-een-onvoldragen-urgentie/

Over weerstand: lees hier over hoe je ermee omgaat: https://www.forachange.nl/2022/09/kun-je-weerstand-overwinnen/

Over boosheid: lees hier over boosheid als verdienmodel: https://www.forachange.nl/2021/09/hoe-ontsnappen-we-aan-boosheid-als-verdienmodel/

In de functie van frictie gaan hoofdstuk 3 en 4 over urgentie (pijn en zorg), hoofdstuk 16 gaat over weerstand en hoofdstuk 18 over boosheid.

Natuurlijk niet.

Duh.

Maar soms lijkt het wel alsof we doorslaan naar het andere uiterste. Dat we onze angsten niet mogen delen, omdat ze wel eens zouden kunnen overslaan.

Dat kan nooit de bedoeling zijn.

Waarom niet?

Het woord tweedeling is op het moment nogal een dingetje.

Dat is raar. Alsof een tweedeling automatisch een probleem is. Dat hangt er vanaf wat we er precies mee bedoelen. Ik geef je drie opties.

Een tweedeling tussen groepen mensen

Tweedelingen horen bij het maken van beleid, als we ermee bedoelen dat we een onderscheid maken tussen groepen mensen met verschillende kenmerken. Zoals:

Tussen particuliere huizenkopers en vastgoedbeleggers

Tussen vrouwelijke en mannelijke sollicitanten

Tussen nieuwe klanten en bestaande klanten

Een tweedeling tussen benadeelden en begunstigden

Dat onderscheid heeft een functie. Het maakt het mogelijk om tussen die groepen belangen te herverdelen. Dan geeft beleid een tweedeling tussen begunstigden en benadeelden:

Het woningbeleid werpt drempels op voor vastgoedbeleggers, zodat particuliere huizenkopers betere kansen hebben

Het wervingsbeleid geeft bij gelijke geschiktheid vrouwelijke sollicitanten de voorkeur boven mannelijke

Het marketingbeleid stopt het geven van kortingen aan nieuwe klanten en beloont de loyaliteit van bestaande klanten

Belangen herverdelen is geen kleine interventie. Je doet het alleen bij urgente problemen. Het zal weerstand oproepen bij degenen die de prijs betalen. Dat is lastig, maar niet bij voorbaat disfunctioneel. Het is inherent aan het besturen van complexe sociale structuren waarin mensen verschillende dingen willen en niet elk probleem met een win-winsituatie op te lossen is.

Een tweedeling tussen good guys en bad guys

Een tweedeling wordt wél een probleem als beleidsmakers de ene groep met andere ogen bekijken dan de andere. Als er naar de benadeelden een wijzend vingertje sluipt. We merken het aan de afgemeten toon. We horen het in woorden als tuig, graaiers, wappies of boomers.

Dat onderscheid tussen good guys en bad guys geeft alleen maar disfunctionele frictie.

Het eerste kind van de rekening is de relatie tussen de beleidsmakers en de benadeelden. Bovenop de weerstand tegen de maatregel, komt het verzet tegen het verwijtende frame dat met de maatregel meekomt. De benadeelden nemen afstand waardoor ook de acceptatie van al het andere beleid afneemt.

De tweede relatie die averij oploopt is die tussen de begunstigden en de benadeelden. Die hebben niets meer voor elkaar over. De benadeelden zullen zich in alle mogelijke bochten wringen om het beleid te ontwijken. Want waarom zou je een prijs willen betalen voor iemand die je ziet als je tegenstander?

Dus?

Het vraagt sterk leiderschap om belangen te herverdelen als daar een urgente aanleiding voor is. Dat is al lastig genoeg als het weerstand oproept bij degenen die daarvoor een prijs betalen. Het wijzende vingertje kunnen we missen als kiespijn.

Annemarie Mars, september 2021

Voor de liefhebber

‘Kabinet moet kritische kamer evacuatie uit Afghanistan uitleggen’

Het is de eerste kop in mijn nieuwsfeed vanmorgen. Een gevoel van moedeloosheid overvalt me.

Daar gaan we weer.

Hetzelfde theater met het ene boze kamerlid na het andere die op hoge toon de kaart van de morele verontwaardiging speelt en genoegdoening eist voor het onrecht dat is aangedaan. De meest vileine uithalen en spitsvondige oneliners halen het journaal.

Wat is er aan de hand?

Boosheid is een verdienmodel geworden. Want het werkt. In de politiek en in de (sociale) media levert boosheid instant aandacht op. We vreten het als warme broodjes, omdat we ons graag laven aan andermans emoties. Het leidt af van onze eigen diepere gevoelens van angst, miskenning, verdriet, onmacht en onzekerheid. We zoeken de verdoving in het theater waarin anderen elkaar afvallen en aanvallen. En ik moet toegeven dat ik daar zelf ook ambivalent over ben. Ik vertoef graag in de comment-sectie van een willekeurige facebook-post over vaccinaties of zwarte piet om te smullen van de verwijten die mensen over elkaar uitstorten. En het ‘functie elders’-kamerdebat heb ik ademloos gevolgd.

De frictie die politici met hun boosheid oproepen is op de korte termijn functioneel, want ze krijgen wat ze willen: media-aandacht en zetels. Maar op de lange termijn is het disfunctioneel. Want alleen op basis van boosheid kunnen we als samenleving niet veranderen. Althans, het kan wel, maar de verandering zal een verslechtering zijn. Als je boos bent, verzin je ‘dat-zal-ze-leren-oplossingen’. We hebben van de toeslagenaffaire kunnen leren hoe desastreus die uitwerken. Iemand die boos is ziet niet meer wat er echt aan de hand is. Het hoofd staat uit. Als die boosheid ook in het gesprek doorklinkt, versta je elkaar niet meer. Je intentie om de situatie te verbeteren maakt plaats voor de aandrang om de ander zich slecht te laten voelen.

Het verdienmodel houdt zichzelf in stand als politici denken dat kiezers boos zijn en vooral genoegdoening willen. Maar kiezers willen ook verbetering, progressie en waardigheid, alleen die posts verdwijnen onderin de feed. Kiezers laven zich aan polarisatie én ze verafschuwen het. Ze maken het politici niet makkelijk met de ambivalente signalen die ze afgeven met hun kijk-, lees-, stem- en klikgedrag. Maar politici representeren kiezers niet als ze zich alleen laten leiden door de boze kant van de medaille.

Hoe kunnen we het patroon doorbreken?

Het is belangrijk om een onderscheid te maken tussen boosheid als emotie en als strategie. Tegen boosheid als strategie is weinig kruid gewassen want het verdienmodel is te sterk. Degene die als strategie boos is, is meestal niet uit op verandering maar op aandacht. De wijsheid moet dus komen van mensen die emotioneel geraakt worden door mensen die boosheid als strategie gebruiken. Van mensen die werkelijk boos zijn.

Want er zijn er twee nodig om het gevecht aan te gaan.

Het heeft weinig zin om tegen die mensen te zeggen dat ze ‘gewoon’ niet boos moeten zijn. Dat ze erboven moeten staan. Want boosheid is een gevoel en een gevoel kies je niet. Als je boos bent, heeft je boosheid je iets te vertellen over diepere gevoelens van angst, miskenning, verdriet, onmacht en onzekerheid.

De sleutel uit de impasse ligt dus bij iedereen die voelt dat hij boos wordt; in de bereidheid de eigen boosheid te onderzoeken op de pijn die eronder ligt. Alleen dan kun je de behoefte om de situatie ten goede te keren terugvinden, en er achter komen of, hoe en met wie je het gesprek kunt hervatten. Zodat verandering mogelijk is.

Dat is makkelijk gezegd vanaf de zijlijn. Het moet voor politici loodzwaar zijn om elke dag weer in de arena te stappen om de storm aan morele verontwaardiging te weerstaan die op ze wordt afgevuurd. Het is een bijna onmenselijke opgave om dan te gaan reflecteren in plaats van te polariseren. En toch is dat wat er nodig is om het patroon te keren, al is het maar een beetje.

Annemarie Mars, september 2021

Voor de liefhebber

Organisatieverandering heeft vele kanten. Het is afwisselend, uitdagend, onvoorspelbaar en enerverend.

Maar is het ook leuk?

Zeker wel! Veranderingsprocessen kennen genoeg leuke momenten. De euforie als je samen resultaten boekt. De trots als klanten de omslag waarderen. De humor die voor het oprapen ligt als je gaat experimenteren met ander gedrag. De teamspirit als je samen de verandering inhoud geeft. En de energieboost die je krijgt van een krachtige inspiratiebron.

Maar toch.

Als iemand mij vertelt dat hij met zijn organisatie een verandering heeft doorgemaakt, en dat dat leuk was, geloof ik hem niet. Verandering heeft namelijk altijd een prijs. Je laat altijd iets achter dat je dierbaar is, en elke nieuwe bestemming heeft nadelen.

De functie van frictie

Maar belangrijker nog: als iemand zegt dat een verandering leuk was, dan geloof ik niet dat er echt iets veranderd is. Het veranderen van organisaties betekent het veranderen van gedrag. Het afscheid nemen van oud gedrag en het aanwennen van nieuw gedrag geeft onvermijdelijk frictie: onwennigheid, vertwijfeling, ongemak, onzekerheid en verdriet. Die frictie heeft een belangrijke functie. Het maakt mensen los van het ‘hier en nu’ waardoor ze zich kunnen openstellen voor de toekomst.

De keerzijde van enthousiasme

Leiders kunnen zeggen dat veranderen leuk is, omdat ze denken dat ze mensen op die manier voor een verandering kunnen enthousiasmeren. Maar als dat betekent dat ze mensen alleen de leuke kanten van verandering voorspiegelen, zijn die mensen te weinig voorbereid op de tegenvallers die ze onderweg onvermijdelijk  tegenkomen. Zodra die tegenvallers mensen overvallen, ontstaat frictie die juist niet functioneel is.

Een enthousiaste leider heeft nog een andere keerzijde. Iemand die vragen, zorgen of twijfels heeft over een verandering, zal dan weinig ruimte voelen om die op tafel leggen. Enthousiasme is heel sturend. Vragen, zorgen en twijfels blijven onuitgesproken. Als je echt wilt weten hoe iemand erin zit, is een realistische toon beter dan een enthousiasmerende.

De prijs van gescheiden werelden

Als iemand zegt dat veranderen leuk is, bedoelt hij misschien dat het leiding geven aan verandering leuk is. Het uitdenken van een nieuwe richting, het herinrichten van de organisatie, het uitzetten van veranderstrategieën en het begeleiden van het gesprek over de verandering is inderdaad een geweldig mooi en leuk vak.

Toch heeft het iets raars als het leuker is om de verandering van een ander te leiden dan om hem zelf door te maken. Want dat zou betekenen dat ‘de veranderaar’ en ‘zijn doelgroep’ zich in twee verschillende werelden bevinden. Veranderingen zijn er juist bij gebaat als die werelden met elkaar mengen. Als veranderaars ook mee veranderen en als de doelgroep ook een stempel op de verandering kan drukken. Bijkomend voordeel is dat je ook de leuke kanten van de reis meer gelijk over alle reizigers verdeelt.

Dus?

Zonder frictie geen verandering. Hoe meer realistisch mensen zijn over het proces dat ze met elkaar doormaken, hoe groter de kans dat ze de reis samen zullen volbrengen. Met onderweg ongetwijfeld ook genoeg leuke momenten.

Annemarie Mars, oktober 2015

Voor de liefhebber

Wij-zij denken kan veel onheil aanrichten. Het is het patroon waarin de ene groep mensen een andere groep mensen als een belemmering bestempelt om hun doel te bereiken.

Het verwijt verhoogt de drempel om het gesprek met de ander op te zoeken. Dat vergroot de kans op beslissingen die niet werken. Dat draagt weer bij tot meer verwijten en dus tot nog minder bereidheid om het gesprek aan te gaan. Waardoor er nog meer beslissingen genomen worden die niet werken. Enzovoorts.