“Met alle respect, maar ik vond je feedback nogal ongenuanceerd.”
“Ja sorry hoor, ik heb toch echt mijn best gedaan om iets positiefs uit je voorstel te halen.”
Je kent het wel: het gesprek is beleefd. Jij verheft je stem niet, en hij begint niet te schelden. Niemand hoeft 112 te bellen. En toch voel je dat jullie relatie is afgekoeld.
Een tijd geleden kwam na een lezing een manager naar me toe. Ik had over veranderstrategieën gesproken en hij vroeg zich af welke plaats humor daarbinnen had. We hadden er een leuk gesprek over. En daarna bleven de raderen erover verder draaien.
In een eerder blog heb ik ontkenning voor veranderaars een zo mogelijk nog grotere uitdaging genoemd dan weerstand. Daarmee was mijn fascinatie voor dit verschijnsel nog niet ten einde.
Voor het blog van deze maand ben ik op zoek gegaan naar verschijningsvormen die ontkenning kan aannemen bij mensen op wie deze veranderingen gericht zijn. Ik heb er zeven gevonden.
Ik heb twee logees. Een witte en een gevlekte.
Ze zitten in een kleine kooi. Ik kan het niet aanzien. Bij de Welkoop haal ik een uitklap-konijnenren. Ik zet hem op, maak hem aan de kooi vast en doe het deurtje open.
Er gebeurt niets.
Organisatieverandering heeft vele kanten. Het is afwisselend, uitdagend, onvoorspelbaar en enerverend.
Maar is het ook leuk?
Bij de drogist verkopen ze tegenwoordig Charcoal gel. Ik snap dat wel. Als ze het steenkoolgel noemen koopt niemand het.
Soms kloppen we dingen op om de aandacht te krijgen.
Dat gebeurt ook in organisatieverandering.
Om in tijden van continue verandering als organisatie te blijven floreren is het essentieel om tijdig en snel te kunnen veranderen. Wat organisaties die daar goed in zijn met elkaar gemeen hebben is dat ze niet alleen weten waarnaar ze onderweg zijn maar ook waarom ze onderweg zijn. Ze hebben een gedeeld urgentiegevoel. Die urgentie
Het is een ambitie die je in organisaties regelmatig tegenkomt: de beste zijn. De ranglijstjes aanvoeren. De Champions League bereiken.
Ik gun iedere organisatie het gevoel van euforie als de erkenning komt dat je de beste bent. Maar ik zou niet snel adviseren om het als veranderambitie te kiezen.
In mijn eerste boek wees ik ‘urgentie’ als één van de vijf krachten om een verandering te laten slagen. Dat roept de vraag op of een verandering ook kan slagen als er geen urgentie is.
Om die vraag te beantwoorden laat ik in dit blog vier soorten veranderingen zien (‘van A naar B’) die op het eerste gezicht urgentieloos lijken.
Never judge a man untill you’ve walked a mile in his shoes, zong Elvis in 1968.
Als dat waar is kan ik mijn zaak wel opdoeken. Want ik help bestuurders, directeuren en managers terwijl ik dat zelf nooit ben geweest.
Hoe letterlijk moeten we deze woorden van Elvis dus nemen?
Het lijkt me een waarheid als een koe dat een verandering alleen kan slagen als mensen erachter staan. Als ze zich aan de verandering verbinden. De Engelsen noemen dat commitment.
Toch zie ik in de praktijk ook veranderaars die er genoegen mee nemen als mensen er niet achter staan.
Een lerende organisatie zijn: wie wil dat nou niet?
Want alleen organisaties waarin gezamenlijke reflectie over de eigen effectiviteit tot de 𝘤𝘰𝘳𝘦 𝘣𝘶𝘴𝘪𝘯𝘦𝘴𝘴 behoort, kunnen floreren in een complexe veranderende wereld.