Het is een ambitie die je in organisaties regelmatig tegenkomt: de beste zijn. De ranglijstjes aanvoeren. De Champions League bereiken.
Ik gun iedere organisatie het gevoel van euforie als de erkenning komt dat je de beste bent. Maar ik zou niet snel adviseren om het als veranderambitie te kiezen.
In mijn eerste boek wees ik ‘urgentie’ als één van de vijf krachten om een verandering te laten slagen. Dat roept de vraag op of een verandering ook kan slagen als er geen urgentie is.
Om die vraag te beantwoorden laat ik in dit blog vier soorten veranderingen zien (‘van A naar B’) die op het eerste gezicht urgentieloos lijken.
Never judge a man untill you’ve walked a mile in his shoes, zong Elvis in 1968.
Als dat waar is kan ik mijn zaak wel opdoeken. Want ik help bestuurders, directeuren en managers terwijl ik dat zelf nooit ben geweest.
Hoe letterlijk moeten we deze woorden van Elvis dus nemen?
Het lijkt me een waarheid als een koe dat een verandering alleen kan slagen als mensen erachter staan. Als ze zich aan de verandering verbinden. De Engelsen noemen dat commitment.
Toch zie ik in de praktijk ook veranderaars die er genoegen mee nemen als mensen er niet achter staan.
Een lerende organisatie zijn: wie wil dat nou niet?
Want alleen organisaties waarin gezamenlijke reflectie over de eigen effectiviteit tot de 𝘤𝘰𝘳𝘦 𝘣𝘶𝘴𝘪𝘯𝘦𝘴𝘴 behoort, kunnen floreren in een complexe veranderende wereld.
Als je eens een paar minuten stuk hebt te slaan, Google dan eens op model verandermanagement. De veelheid aan vakjes, pijlen en kleuren is overweldigend.
Omdat ik daaraan ook mijn steentje heb bijgedragen, en omdat ik daarbij dankbaar heb voortgebouwd op de modellen van anderen, durf ik te zeggen dat ik ervaringsdeskundige ben in het maken, bewerken en gebruiken van verandermodellen. Ik neem je graag mee in de voorkeuren die ik in de loop der jaren ontwikkeld heb.
‘Life is what happens to you while you’re busy making other plans’, zong John Lennon meer dan 35 jaar geleden. De zin staat hoog in de lijst van meest populaire managementquotes.
James Blunt stuurde een tijdje geleden een briljante tweet. Iemand had getweet ‘I can’t say how much I hate James Blunt’. En hij had geantwoord: ‘Then try to sing it’
Ik ben daar toch zeker een week vrolijk van geweest.
Maar hij zette me ook flink aan het denken.
Ik vrees de dag dat iemand me vraagt: ‘Zeg Annemarie, jij hebt je beroep gemaakt van veranderen, maar hoe veranderbereid ben je eigenlijk zelf?’
Om meerdere redenen voel ik tegenzin om die vraag te beantwoorden.
Ik ken weinig veranderaars, mijzelf meegerekend, die zichzelf dogmatisch zouden noemen. De Van Dale omschrijft een dogma immers als ‘een vastomlijnde, aan geen beredenering meer onderworpen leerstelling’ en verandering drijft juist op het tegenovergestelde: het tegemoet treden van elke nieuwe situatie met een onderzoekende geest.
Wij-zij denken kan veel onheil aanrichten. Het is het patroon waarin de ene groep mensen een andere groep mensen als een belemmering bestempelt om hun doel te bereiken.
Het verwijt verhoogt de drempel om het gesprek met de ander op te zoeken. Dat vergroot de kans op beslissingen die niet werken. Dat draagt weer bij tot meer verwijten en dus tot nog minder bereidheid om het gesprek aan te gaan. Waardoor er nog meer beslissingen genomen worden die niet werken. Enzovoorts.
Wat kun je doen om zo’n negatieve spiraal te doorbreken?
Groepsbijeenkomsten zijn een veelgebruikte manier om met medewerkers het gesprek over organisatieveranderingen aan te gaan.
De vraag is hoe je zo’n bijeenkomst begeleidt als de deelnemers er allemaal anders inzitten.