Het lijkt me een waarheid als een koe dat een verandering alleen kan slagen als mensen erachter staan. Als ze zich aan de verandering verbinden. De Engelsen noemen dat commitment.
Toch zie ik in de praktijk ook veranderaars die er genoegen mee nemen als mensen er niet achter staan.
Een lerende organisatie zijn: wie wil dat nou niet?
Want alleen organisaties waarin gezamenlijke reflectie over de eigen effectiviteit tot de š¤š°š³š¦ š£š¶š“šŖšÆš¦š“š“ behoort, kunnen floreren in een complexe veranderende wereld.
Als je eens een paar minuten stuk hebt te slaan, Google dan eens op model verandermanagement. De veelheid aan vakjes, pijlen en kleuren is overweldigend.
Omdat ik daaraan ook mijn steentje heb bijgedragen, en omdat ik daarbij dankbaar heb voortgebouwd op de modellen van anderen, durf ik te zeggen dat ik ervaringsdeskundige ben in het maken, bewerken en gebruiken van verandermodellen. Ik neem je graag mee in de voorkeuren die ik in de loop der jaren ontwikkeld heb.
āLife is what happens to you while youāre busy making other plansā, zong John Lennon meer dan 35 jaar geleden. De zin staat hoog in de lijst van meest populaire managementquotes.
James Blunt stuurde een tijdje geleden een briljante tweet. Iemand had getweet āI canāt say how much I hate James Bluntā. En hij had geantwoord: āThen try to sing itā
Ik ben daar toch zeker een week vrolijk van geweest.
Maar hij zette me ook flink aan het denken.
Ik vrees de dag dat iemand me vraagt: āZeg Annemarie, jij hebt je beroep gemaakt van veranderen, maar hoe veranderbereid ben je eigenlijk zelf?ā
Om meerdere redenen voel ik tegenzin om die vraag te beantwoorden.
Ik ken weinig veranderaars, mijzelf meegerekend, die zichzelf dogmatisch zouden noemen. De Van Dale omschrijft een dogma immers als āeen vastomlijnde, aan geen beredenering meer onderworpen leerstellingā en verandering drijft juist op het tegenovergestelde: het tegemoet treden van elke nieuwe situatie met een onderzoekende geest.
Wij-zij denken kan veel onheil aanrichten. Het is het patroon waarin de ene groep mensen een andere groep mensen als een belemmering bestempelt om hun doel te bereiken.
Het verwijt verhoogt de drempel om het gesprek met de ander op te zoeken. Dat vergroot de kans op beslissingen die niet werken. Dat draagt weer bij tot meer verwijten en dus tot nog minder bereidheid om het gesprek aan te gaan. Waardoor er nog meer beslissingen genomen worden die niet werken. Enzovoorts.
Wat kun je doen om zo’n negatieve spiraal te doorbreken?
Groepsbijeenkomsten zijn een veelgebruikte manier om met medewerkers het gesprek over organisatieveranderingen aan te gaan.
De vraag is hoe je zoān bijeenkomst begeleidt als de deelnemers er allemaal anders inzitten.
Het laatste wat je als veranderaar wilt is mensen bang maken, want angst werkt verlammend, maakt mensen klein en is (dus) een slechte basis voor verbinding.
Maar soms heeft verandering angstaanjagende kanten. Als de situatie risicovol of dreigend is. Als er banen op het spel staan. Hoe je met dat dilemma kunt omgaan is het onderwerp van het blog van deze maand.
Veranderingen kunnen vele reacties oproepen bij degenen die erdoor geraakt worden. Met name weerstand, de reactie waarbij een verandering bij iemand ābinnenkomtā en bezwaren, emoties en belangen losmaakt, kan veranderaars danig op de proef stellen.
De wereld om ons heen is voortdurend in bewegingā en āontwikkelingen volgen elkaar razendsnel opā zijn veelgehoorde stellingen in managementland.
Het is niet te ontkennen dat er veel verandert en dat het tempo waarin veranderingen elkaar opvolgen toeneemt. Toch bemerk ik bij mezelf enige scepsis als ik de woorden āhet enige dat niet verandert is dat alles verandertā hoor uitspreken. Die scepsis onderzoek ik in het blog van deze maand.