Op verjaardagsfeestjes voel ik enige schroom om te zeggen dat ik verandercoach ben. Als mensen me vragen wat ik doe mompel ik iets over adviseren bij veranderprocessen, om het frame te ontwijken dat ik behoor tot een immer groeiend leger van zelfbenoemde helpers die leven van gebakken lucht.

Met dat frame bewijzen we organisatieverandering geen dienst. En mij niet, want ik hou van mijn vak en wil het heel graag nog een tijd blijven doen.

Ik wil dus een ander frame voorstellen.

Dat begint bij het woord ‘veranderaar’. Veranderaars zijn mensen die ruimte, richting, sturing en invulling geven aan veranderprocessen. Het lijkt me evident dat deze rol zoveel mogelijk bij mensen in de organisatie hoort te liggen. Zodat ze aan het stuur staan van de ‘verbouwing’ van hun eigen werk, zodat die verbouwing en ‘de winkel’ geen gescheiden sporen zijn en zodat de expertise die in de winkel aanwezig is wordt verzilverd in de verbouwing. Dat heeft verreweg de voorkeur boven het opentrekken van een blik externen die de verbouwing uit handen neemt en turn-key over de schutting gooit naar de winkel.

Maar elk voordeel heeft zijn nadeel. Waar de winkel en de verbouwing in elkaar opgaan, kunnen de belemmerende patronen van de winkel de verbouwing behoorlijk in de weg zitten. Dan zijn vreemde ogen nodig die veranderaars helpen om die patronen om te buigen.

Organisaties hebben het druk én staan onder druk.

Hoe meer druk we voelen, hoe groter onze behoefte is om een ventiel te vinden om het drukkende gevoel kwijt te raken.

Om stoom af te blazen.

Maar de manier waarop we dat doen luistert nauw. Je kunt namelijk vanuit drie intenties stoom afblazen, en elke intentie heeft een valkuil.

Stoom afblazen om je hart te luchten

In turbulente tijden is het fijn als je af en toe bij elkaar leeg kunt lopen. Het kan dus heel functioneel zijn om gesprekken te beginnen met een ‘rondje erg’. Gedeelde smart is halve smart, zeggen we dan.

Dat wordt een valkuil als het kostbare tijd in beslag neemt die nodig is om samen volgende stappen uit te zetten. Stoom afblazen gaat ten koste van je daadkracht, waardoor de druk alleen maar groter wordt. Dan helpt het om de gesprekstijd die je aan stoom afblazen besteedt te begrenzen. Daarna nodig je het verstand weer uit aan tafel, om het gesprek over jullie opgaven te vervolgen.

Stoom afblazen om geholpen te worden

Een coach, trainer of adviseur die een cliënt tegenover zich krijgt die overloopt van emotie, zal hem eerst uitnodigen om de emmer leeg te gooien. Zo ontstaat de mentale ruimte voor de ander om geholpen te kunnen worden. Dan heeft stoom afblazen als functie om reflectie mogelijk te maken.

De valkuil die hier openligt is intentieverwarring. Je komt alleen je hart luchten en de ander denkt dat je om hulp vraagt. Dus jij deelt je smart en de ander gaat je adviseren of het voor je oplossen. Dat geeft frictie aan beide kanten. Jij gaat in de verdediging door uit te leggen hoe ingewikkeld jouw situatie wel niet is. De ander vraagt zich af waarom je bij hem komt met een probleem als je niet openstaat voor zijn hulp.

Deze valkuil is aan beide kanten te vermijden. Als jij degene bent die stoom af wil blazen, moet je helder zijn over je intentie (“Ik hoef geen advies, ik moet het alleen ff kwijt”). Als jij de helper bent kun je, als de eerste druk van de ketel is, de vraag stellen: “kan ik je helpen?” Als de ander geen “ja” zegt, ga dan niet helpen.

Stoom afblazen om je morele gelijk te halen

Bij de derde intentie blaas je stoom af tegen Jan over het gedrag van Piet, die er niet bij is. Je windt je op over zijn gedrag in de hoop dat Jan je bijvalt. Die bijval benut je als geruststelling dat de situatie dus niet aan jou ligt, en je je vrij mag wentelen in je boosheid. Jij en Jan zijn de good guys, Piet is de bad guy.

Stoom afblazen met deze intentie is altijd een valkuil. Want niet alleen verandert er zo niets aan het gedrag van Piet, het maakt organisaties onveilig. Jan zal bewust of onbewust registreren dat je veroordelend praat over mensen die er niet bijzijn. En dat je dat dus ook over hem zult doen.

Dus?

Als stoom afblazen niet ten koste gaat van je daadkracht en als je het niet misbruikt om je morele gelijk te halen, is het een onmisbaar ventiel om druk te reguleren in turbulente organisaties.

Annemarie Mars, mei 2022

De vraag ‘waarom is dit nodig?’ staat hoog in de top 10 van meest gestelde vragen over verandering.

Het woord ‘nodig’ zegt het al. Degene die hem stelt vraagt naar de noodzaak. Hij wil weten wat de urgentie is van de verandering.

Veranderaars laten nogal eens kansen liggen om met hun antwoord de snaar bij de ander te raken. Die haalt de schouders erover op, of blijft de verandering in alle toonaarden bestrijden.

Ik heb zeven van die nog onvoldragen antwoorden verzameld. Als je die antwoorden geeft, heb je de kern van je urgentiegevoel nog niet te pakken. Dan is het zaak er eerst nog even verder op te broeden.

1. “Omdat het nu eenmaal moet”

Dat er al een besluit genomen is, is niet de reden voor de verandering. De urgentie is het probleem dat degene die het besluit genomen heeft ermee wil oplossen.

2. “Omdat we anders sancties krijgen”

Sancties zijn de consequenties als jullie niet veranderen. De urgentie is het probleem dat degene die de sancties oplegt met de verandering wil oplossen.

3. “Omdat we wendbaar/toekomstbestendig/innovatief moeten zijn”

Verandering is geen doel in zichzelf. Je kunt een organisatie ook kapot veranderen. De urgentie ligt niet in het uitblijven van verandering, maar in het probleem dat je met de wending, toekomstvisie of innovatie wilt oplossen.

4. “Omdat er ontwikkelingen op ons afkomen”

Nieuwe trends zijn een aanleiding voor verandering, niet de urgentie. Dat is het probleem dat ontstaat als je er niet op inspeelt.

5. “Omdat het altijd beter kan”

Alles kan altijd beter. Maar je kunt elk uur en elke euro maar één keer uitgeven. De urgentie ligt in het probleem waar verbetering het hardst nodig is.

6. “Omdat er een organisatieprobleem is”

De structuur, de processen, de besturing, de systemen of de manier van (samen)werken zijn geen probleem in zichzelf. Want de organisatie is een middel. De urgentie is hoe die organisatie-inrichting je belemmert in het leveren van prestaties naar je afnemers.

7. “Omdat er een probleem is rondom cultuur/houding/leiderschap/gedrag”

Wat mensen zijn en wat ze doen is geen probleem in zichzelf. De urgentie is hoe ze met hun gedrag de prestaties van de organisatie – vaak onbedoeld – in de weg zitten.

Dus?

Een solide urgentie gaat over een prestatieprobleem; een tekort aan toegevoegde waarde voor je afnemers. Het antwoord op de vraag ‘waarom is deze verandering nodig?’ hoort dus te gaan over waar jullie als organisatie nog te weinig teweeg brengt in de buitenwereld.

Annemarie Mars, april 2022

Voor de liefhebber

Ik loop al een tijdje te kauwen op het woord ‘waarde’. Dat is op dit moment nogal een groot ding in managementland.

Het is me opgevallen dat het woord op twee manieren wordt gebruikt: als ‘toegevoegde waarde’ en als ‘kernwaarde’.

Toegevoegde waarde

Waarde is dan ‘wat je teweegbrengt’. Het is de bijdrage die je als organisatie levert aan de buitenwereld; de prestaties die je realiseert voor je afnemers. Zoals gezondheid voor je patiënten, mobiliteit voor je treinreizigers, veiligheid voor burgers en beroepsbekwaamheid voor je studenten.

Toegevoegde waarde is een reden dat je als organisatie op aarde bent. Het gesprek erover is onmisbaar om legitimatie, richting en focus te geven aan verandering.

Kernwaarden

Waarde is dan ‘wat je van binnen bent’. Het is een houdingskenmerk van een ideale medewerker. Ik ken bijna geen organisatie die niet beschikt over een rijtje van meestal drie of vier kernwaarden:

“Persoonlijk, verbindend en nieuwsgierig”

“Betrouwbaar, open, relevant en gedreven”

“Integer, betrouwbaar, moedig en verbindend”

In deze tweede betekenis zit mijn worsteling. Al googelend zag ik dat het idee van kernwaarden is dat ze richting geven aan het handelen.

Maar ik zie nergens dat ze dat doen.

Medewerkers kennen ze niet, ze halen hun schouders erover op of ze voelen er een wijzend vingertje in. Het gesprek erover blijft abstract, gaat vooral over anderen en is losgezongen van het dagelijks werk. Dus blijft reflectie uit, en verandert er niets.

Dus?

Ik ben in de war. Eén innerlijke stem roept: moeten we niet gewoon helemaal stoppen met dat lege gesprek over kernwaarden, zodat we alle kostbare tijd kunnen besteden aan het wezenlijke gesprek over toegevoegde waarde? Terwijl een andere er tegenin brengt: als zoveel organisaties ervoor kiezen om kernwaarden te formuleren, dan moet dat toch toegevoegde waarde voor ze hebben?

Wat mis ik?

Annemarie Mars, maart 2022

Het woord kwaliteit heeft in veel organisaties een prominente plek als veranderdoel:

“We willen de kwaliteit van zorg verbeteren”

“We investeren in de onderwijskwaliteit”

“Deze verandering is een kwaliteitsimpuls”

Er is vast geen woord van gelogen. Maar het zegt niets.

Hoe komt dat?

De van Dale omschrijft het woord kwaliteit als: ‘de mate waarin iets goed is’. Als kwaliteit je doel is, zeg je dat je wilt bereiken dat iets goed wordt. Maar je zegt er niet bij wat jij goed vindt.

Het woord kwaliteit is een lege huls.

De prijs die je betaalt is een gebrek aan focus. Ieder kan aan de verandering zijn eigen invulling geven. Je denkt dat je samen op reis bent, maar ieder beweegt vanuit zijn eigen doelen.

Hoe kunnen we de lege huls opvullen?

De vulling die we nodig hebben zijn de waarden die je als organisatie toevoegt. Ofwel de prestaties die je levert naar je afnemers:

“Met kwaliteit van zorg bedoelen we dat we willen dat patiënten sneller beter worden”

“Onderwijskwaliteit gaat over het bieden van grotere keuzevrijheid voor studenten”

“De kwaliteitsimpuls is gericht op meer gastvrijheid voor onze klanten”

Door de huls te vullen met waarden, zoals snelheid, keuzevrijheid of gastvrijheid, ontstaat al enig gevoel voor richting.

Maar je hebt nog geen focus.

Hoezo?

De lege kwaliteitshuls is zo rekbaar als de bek van een pelikaan: er kan altijd nog wel een visje bij. In complexe organisaties is elke waarde belangrijk en alles hangt met alles samen. Met elke waarde die je aan je rijtje van doelen toevoegt dijt de verandering verder uit, tot hij onder zijn eigen gewicht bezwijkt en stilvalt.

Wat dan wel?

Focus ontstaat niet door het opsommen van de waarden die je als organisatie nastreeft, maar door het aanwijzen van de waarden waaraan je het grootste tekort voelt:

“Is ons grootste probleem dat patiënten te langzaam beter worden? Of vinden we de lange wachtlijsten erger?”

“Gaan onze studenten het meeste gebukt onder een gebrek aan keuzemogelijkheden? Of onder een gebrek aan aandacht?”

“Vinden onze klanten onze gastvrijheid een probleem? Of hebben ze meer last van onze lange doorlooptijden?”

Dan kan duidelijk worden welke waarden wel een investering vragen om ze op een hoger plan te krijgen, en welke niet.

Dan heb je focus.

Annemarie Mars, maart 2022

Voor de liefhebber

De termen ‘aanspreken’ en ‘feedback geven’ zijn in het gesprek over gedragsverandering regelmatig te horen. Het valt me op dat veel veranderaars ze gebruiken alsof ze inwisselbaar zijn. Terwijl het volgens mij gaat om twee heel verschillende interventies.

Hoezo? 

De Van Dale licht al een tipje van de sluier op. Althans, niet bij het lemma aanspreken, want daar staat zowel ‘het woord richten tot’ als ‘voor het gerecht dagen’. Dat omvat zo’n beetje alles. Maar de omschrijving van feedback geeft stof tot nadenken. Daar staat:

“Vergelijking van het resultaat van een werkzaamheid met de bedoeling daarvan.”

Ah. Als we feedback geven, leggen we wat de ander doet langs de lat van een bedoeling. De grote vraag is natuurlijk: wiens bedoeling?

Daar zit de angel.

Het gesprek waarin je het gedrag van de ander langs jouw lat legt is een wezenlijk andere interventie dan het gesprek waarin je het gedrag de ander langs zijn eigen lat legt. Dus hebben we verschillende woorden nodig om ze elk hun eigen vakje te geven in onze gereedschapskist.

Wat is je voorstel?

Dit:

Als je het gedrag van de ander langs zijn eigen lat legt noemen we het feedback. Je houdt de ander een spiegel voor of hij bereikt wat hij wil bereiken. Je intentie is om hem te helpen. Je geeft de ander de ruimte om zelf te bepalen wat hij met je feedback doet.

Als je het gedrag van de ander langs jouw lat legt noemen we het aanspreken. Je doet een appèl op de ander om gedrag te beëindigen waarmee hij jou benadeelt; of een derde voor wie jij wilt opkomen. Je intentie is dat het niet weer gebeurt. Je geeft geen ruimte.

Feedback geven is een coachende interventie, aanspreken is een directieve interventie.

Nou en?

Het werpt een ander licht op de veelgehoorde uitspraak: “we moeten elkaar vaker aanspreken”. Die zouden we beter kunnen vervangen door “we moeten elkaar vaker feedback geven”.

Daarmee zeg je dat feedback je voorkeursinterventie is, omdat het de meest natuurlijke weg is naar blijvende gedragsverandering. Je doet immers een beroep op een lat waar de ander al eigenaar van is. De relatie gedijt daar veel beter onder.

Dat betekent dat aan feedback iets vooraf hoort te gaan: het gesprek over wat jullie willen bereiken. Niet alleen beschik je dan over een gedragen lat, het is ook een uitstekende ingang om de ander uit te nodigen hetzelfde bij jou te doen.

Dan kan aanspreken voorbehouden blijven aan de situaties waarin feedback geven oneigenlijk is, omdat je de bijhorende ruimte niet kunt of wilt geven. Je aanvaardt de buikpijn waarmee je het gesprek ingaat, omdat je weet dat de relatie op de proef zal worden gesteld. Maar je doet het toch. Omdat je de urgentie voelt om voor jezelf of voor een derde op te staan om schadelijk gedrag te keren.

Annemarie Mars, februari 2022

Voor de liefhebber

Ik heb de muren van mijn woonkamer lichtblauwgroen geverfd. De kamer is veranderd. Maar mijn gedrag niet. Ik zit niet vaker of anders in mijn hoekje van de bank. Het voelt alleen fijner.

Er liggen elf nieuwe zonnepanelen op mijn dak. De energierekening is lager en het voelt goed om meer zelfvoorzienend te zijn. Dat is veranderd. Maar mijn gedrag niet. De panelen doen hun werk zonder dat ik daar iets voor hoef te doen.

Het antwoord op de vraag lijkt me dus duidelijk: niet elke verandering is een gedragsverandering.

Lekker kort blog, Annemarie! 

Nou nee. Want daarmee is de kous nog niet af.

Mijn woonkamermuren en zonnepanelen zijn twee zwarte zwanen die bewijzen dat niet elke zwaan wit is. Terwijl je als organisatieveranderaar juist die grote groep van witte zwanen in de smiezen moet houden.

Je bent wel heel cryptisch nu

Wat ik wil zeggen is dat weliswaar niet elke organisatieverandering een gedragsverandering is, maar dat de meerderheid het wél is. En het is een probleem als je dat over het hoofd ziet:

Je kantelt de organisatiestructuur, maar bespreekt niet hoe jullie elkaar in die nieuwe structuur kunnen opzoeken om samen te werken. Je krijgt een nieuwe structuur met oud gedrag.

Je introduceert een nieuwe werkwijze die er op papier efficiënt uitziet, maar die niet aansluit bij wat mensen in het werk motiveert. Je krijgt ontwijkingsgedrag.

Je doet uitspraken die zo normatief-sturend zijn dat iedereen voelt dat ze het niet moeten wagen er niet in mee te gaan. Je krijgt leeg gedrag.

Dus ook als je denkt dat jouw veranderopgave geen gedragsverandering is, zie je dat uiteindelijk terug in gedrag. Maar dan in de variant die je juist niet wilt.

Wat dan wel?

Door te erkennen dat je veranderopgave een gedragsverandering is, kun je de inhoud en het proces van de verandering daarop toesnijden. Je opent het gesprek over wat jullie willen bereiken, hoe jullie gedrag daarop inwerkt en hoe je ander gedrag bij elkaar kunt stimuleren. En je richt het veranderproces zo in dat intrinsieke motivatie kan ontstaan. Er staat een heel vakgebied tot je beschikking om te onderzoeken hoe je dat in jouw situatie aanpakt: verandermanagement.

Dan krijg je vol gedrag. Jullie doen het en blijven het doen. Omdat jullie het snappen, kunnen én willen.

Dus?

Niet elke verandering is een gedragsverandering. Maar het is realistisch om aan te nemen dat jouw veranderopgave het wel is.

Annemarie Mars, januari 2022

Voor de liefhebber

Mijn keukentafel ligt vol met 1000 puzzelstukjes. Op de doos staat een plaatje van de Notre Dame.

Ik weet precies hoe ik deze puzzel ga kraken: eerst de hoekjes, dan de kantjes en dan per gebied opvullen. De lucht is het minst leuke deel. Die bewaar ik tot het laatst.

Zelfs met dit stappenplan weet ik dat ik een zoekproces inga dat alles behalve efficiënt is. Talloze stukjes zullen tientallen keren door mijn handen gaan voordat ik eindelijk de verlossende klik hoor.

Dat is in organisatieverandering heel anders

Organisatieverandering is geen Ravensburger puzzel. Het is een andere vorm van zoeken. Want er is nog geen plaatje. Er is geen stappenplan. Je weet niet eens hoeveel stukjes er zijn en of het stukje dat je in je hand hebt wel bij jouw puzzel hoort. Stukjes klikken nooit precies in elkaar.

En je kunt je zéker niet permitteren om het minst leuke deel tot het laatst te bewaren.

Dus als puzzelen al niet efficiënt is, dan kun je dat streven in een ontdekkingsreis maar beter helemaal laten varen.

Toch?

Nee.

Ook in een onvoorspelbare veranderopgave wil je je kostbare energie niet verspillen. Als er echt iets op het spel staat is er geen tijd te verliezen. Elke afslag waar je op je schreden moet terugkeren is een domper. Elk gesprek dat je niet verder brengt is frustrerend. Elke euro die je besteedt aan een oplossing die niet blijkt te werken is zonde.

Efficiëntie mag in een zoektocht een onbereikbaar ideaal zijn, dat is geen reden er niet naar te streven.

Hoe doe je dat?

Efficiënt zoeken betekent dat je altijd twee puzzelstukjes vooruit denkt. Elk puzzelstukje is een vraag die je jezelf stelt:

1.      Je eerste puzzelstukje is de vraag: wat is volgens mij het probleem?

2.      Het tweede puzzelstukje is de vraag: met wie ga ik hierover als eerste in gesprek?

Met de eerste vraag erken je dat jouw rol als veranderaar valt of staat met je urgentiegevoel. En met de tweede dat je pas samen kunt bewegen als dat urgentiegevoel gedeeld is.

Dus?

Organisatieverandering is niets anders dan een langgerekt gesprek dat je aangaat met talloze mensen waarmee je samen gaat zoeken naar oplossingen voor een gedeeld probleem.

Zodra je voelt dat het gedeelde urgentiegevoel wegzakt en je niet meer in gesprek bent met de mensen die het probleem kunnen oplossen, weet je dat je kostbare energie aan het verspillen bent.

Dan is het tijd om de efficiëntie in de zoektocht terug te brengen.

Annemarie Mars, Januari 2022

Voor de liefhebber

Er is niets mis met een goede discussie op zijn tijd.

Toch discussiëren we eerder te veel dan te weinig. Bijvoorbeeld in situaties waarin het uitwisselen van argumenten bij voorbaat kansloos is.

Ik noem er zeven.

1. Als het gesprek niet hoeft te leiden tot een gezamenlijke uitkomst. Dan hoef je het niet eens te worden. Het is beter om uit te wisselen hoe jullie naar de kwestie kijken en je te verwonderen over de verschillen.

2. Als de ander jouw urgentiegevoel niet deelt. Dan ligt onder het gesprek een verschil in wat jullie belangrijk vinden. Een belang is een gevoelskwestie die je met rationele argumenten niet kunt overbruggen. Het is beter om te kijken of je het belang van de ander kunt honoreren, compenseren of doorkruisen.

3. Als er al posities zijn ingenomen. Dan is discussiëren een gepasseerd station. Het is beter om te erkennen dat jullie niet openstaan voor elkaars beïnvloeding.

4. Als de ander je niet vertrouwt. Dan zal hij alles dat je zegt uitleggen als een signaal van een verborgen agenda. Het is beter om de ander te laten merken dat je erkent wat voor hem belangrijk is.

5. Als argumenten aannames zijn. Dan kun je discussiëren, en je kunt het zelfs eens worden, maar jullie besluit is gedoemd te mislukken. Het is beter om je aannames aan te wijzen en te onderbouwen.

6. Als steeds dezelfde argumenten worden herhaald. Dan zijn die argumenten blijkbaar niet overtuigend genoeg. Het is beter om te zoeken naar nieuwe invalshoeken, en anders vast te stellen dat jullie het niet eens zijn.

7. Als de ander overmeesterd is door zijn emoties. Dan zijn jouw argumenten olie op het vuur. Bovenop de emotie die de kwestie bij hem losmaakt komt de frustratie dat je zijn gevoel aan het wegrationaliseren bent. Het is beter om de emotie van de ander te erkennen.

Er zijn dus best veel situaties waarin discussiëren geen zin heeft.

Dat verklaart waarom de discussie zo’n slechte naam heeft gekregen en we hem als tegenpool van de dialoog zijn gaan zien. Maar als we daarom de discussie schrappen uit ons repertoire, zijn we als een timmerman die zijn hamer weggooit omdat hij hem verkeerd gebruikt. Want er is ook een situatie aan te wijzen waarin een discussie wél zin heeft:

Als jullie samen willen zoeken.

In dat gesprek is alles dat in de zeven situaties ontbreekt wél aanwezig: het streven naar een gezamenlijke uitkomst, een gedeeld urgentiegevoel, open posities, vertrouwen, alertheid op aannames en nieuwsgierigheid naar nieuwe invalshoeken, met ook ieders verstand aan tafel.

Discussie hoort in de gereedschapskist van elke veranderaar, niet als tegenpool van de dialoog maar als een van de instrumenten om de dialoog aan te gaan. De Van Dale omschrijft het niet voor niets als redetwist. Een goede discussie knettert en schuurt, als bewijs dat je op het scherpst van de snede samen aan het zoeken bent.

Annemarie Mars, december 2021

Voor de liefhebber

Soms zijn twee woorden net een klef stelletje. Je ziet ze altijd samen en je kunt niet meer aanwijzen waar de een ophoudt en de ander begint.

Zoals bij de woorden houding en gedrag.

Die innigheid is een probleem. Want houding en gedrag zijn twee verschillende dingen die je beter niet met elkaar kunt verwarren.

Wat is het verschil?

Gedrag gaat over wat iemand doet:

geld uitgeven, verbetervoorstellen doen, afstemming zoeken, afstand houden, vragen stellen, feedback vragen, vegetarisch eten, een probleem aankaarten.

Houding – tegenwoordig heet het ook wel mindset – gaat over wat iemand is:  

kostenbewust, proactief, verantwoordelijk, resultaatgericht, klantgericht, wendbaar, wakker, ondernemend, professioneel, lui, reflectief, verbeteringsgericht, empatisch, sociaal, integer, zelfstandig.

Houding gaat over onze binnenwereld, gedrag over de buitenwereld.

En het gesprek over houding geeft verreweg de meeste narigheid.

Hoe komt dat?

Iemands houding willen veranderen is een self denying prophecy. De ander zal nooit over zichzelf zeggen dat hij nu niet oplossingsgericht, reflectief of professioneel is. En niemand laat zich dat door een ander vertellen.

Zolang je je houdingsdoel in algemene zin op tafel legt (“wat we nodig hebben is een mindset van verbeteringsgerichtheid”) is de reactie: “dat gaat niet over mij, want dat ben ik al”. Je raakt de snaar van de ander niet. Wat je krijgt is gelatenheid.

Tot hij ontdekt dat je boodschap wel degelijk over hem gaat. Hij voelt dat je hem ziet als iemand die niet verbeteringsgericht is. Dan raak je wel een snaar, maar het is de verkeerde. Wat je krijgt is weerstand.

Wat dan wel?

Zowel de buitenwereld als de binnenwereld van de ander horen onderwerp te zijn van gesprek. Maar het gesprek over zijn binnenwereld mag niet gaan over wat de ander volgens jou is. Wat jij zijn houding noemt is niet meer dan jouw projectie van zijn binnenwereld.

Het gesprek moet gaan over wat hij denkt, wat hij voelt en wat hij wil. Zodat helder kan worden waarom hij doet wat hij doet.

Annemarie Mars, november 2021

Voor de liefhebber