Wanneer kun je stoom afblazen?

Organisaties hebben het druk én staan onder druk.

Hoe meer druk we voelen, hoe groter onze behoefte is om een ventiel te vinden om het drukkende gevoel kwijt te raken.

Om stoom af te blazen.

Maar de manier waarop we dat doen luistert nauw. Je kunt namelijk vanuit drie intenties stoom afblazen, en elke intentie heeft een valkuil.

Stoom afblazen om je hart te luchten

In turbulente tijden is het fijn als je af en toe bij elkaar leeg kunt lopen. Het kan dus heel functioneel zijn om gesprekken te beginnen met een ‘rondje erg’. Gedeelde smart is halve smart, zeggen we dan.

Dat wordt een valkuil als het kostbare tijd in beslag neemt die nodig is om samen volgende stappen uit te zetten. Stoom afblazen gaat ten koste van je daadkracht, waardoor de druk alleen maar groter wordt. Dan helpt het om de gesprekstijd die je aan stoom afblazen besteedt te begrenzen. Daarna nodig je het verstand weer uit aan tafel, om het gesprek over jullie opgaven te vervolgen.

Stoom afblazen om geholpen te worden

Een coach, trainer of adviseur die een cliënt tegenover zich krijgt die overloopt van emotie, zal hem eerst uitnodigen om de emmer leeg te gooien. Zo ontstaat de mentale ruimte voor de ander om geholpen te kunnen worden. Dan heeft stoom afblazen als functie om reflectie mogelijk te maken.

De valkuil die hier openligt is intentieverwarring. Je komt alleen je hart luchten en de ander denkt dat je om hulp vraagt. Dus jij deelt je smart en de ander gaat je adviseren of het voor je oplossen. Dat geeft frictie aan beide kanten. Jij gaat in de verdediging door uit te leggen hoe ingewikkeld jouw situatie wel niet is. De ander vraagt zich af waarom je bij hem komt met een probleem als je niet openstaat voor zijn hulp.

Deze valkuil is aan beide kanten te vermijden. Als jij degene bent die stoom af wil blazen, moet je helder zijn over je intentie (“Ik hoef geen advies, ik moet het alleen ff kwijt”). Als jij de helper bent kun je, als de eerste druk van de ketel is, de vraag stellen: “kan ik je helpen?” Als de ander geen “ja” zegt, ga dan niet helpen.

Stoom afblazen om je morele gelijk te halen

Bij de derde intentie blaas je stoom af tegen Jan over het gedrag van Piet, die er niet bij is. Je windt je op over zijn gedrag in de hoop dat Jan je bijvalt. Die bijval benut je als geruststelling dat de situatie dus niet aan jou ligt, en je je vrij mag wentelen in je boosheid. Jij en Jan zijn de good guys, Piet is de bad guy.

Stoom afblazen met deze intentie is altijd een valkuil. Want niet alleen verandert er zo niets aan het gedrag van Piet, het maakt organisaties onveilig. Jan zal bewust of onbewust registreren dat je veroordelend praat over mensen die er niet bijzijn. En dat je dat dus ook over hem zult doen.

Dus?

Als stoom afblazen niet ten koste gaat van je daadkracht en als je het niet misbruikt om je morele gelijk te halen, is het een onmisbaar ventiel om druk te reguleren in turbulente organisaties.

Annemarie Mars, mei 2022

Fotocredits: “Calling mommy” by hedera.baltica is marked with CC BY-SA 2.0.
Lees meer →

Wat zijn zeven tekenen van een onvoldragen urgentie?

De vraag ‘waarom is dit nodig?’ staat hoog in de top 10 van meest gestelde vragen over verandering.

Het woord ‘nodig’ zegt het al. Degene die hem stelt vraagt naar de noodzaak. Hij wil weten wat de urgentie is van de verandering.

Veranderaars laten nogal eens kansen liggen om met hun antwoord de snaar bij de ander te raken. Die haalt de schouders erover op, of blijft de verandering in alle toonaarden bestrijden.

Ik heb zeven van die nog onvoldragen antwoorden verzameld. Als je die antwoorden geeft, heb je de kern van je urgentiegevoel nog niet te pakken. Dan is het zaak er eerst nog even verder op te broeden.

1. “Omdat het nu eenmaal moet”

Dat er al een besluit genomen is, is niet de reden voor de verandering. De urgentie is het probleem dat degene die het besluit genomen heeft ermee wil oplossen.

2. “Omdat we anders sancties krijgen”

Sancties zijn de consequenties als jullie niet veranderen. De urgentie is het probleem dat degene die de sancties oplegt met de verandering wil oplossen.

3. “Omdat we wendbaar/toekomstbestendig/innovatief moeten zijn”

Verandering is geen doel in zichzelf. Je kunt een organisatie ook kapot veranderen. De urgentie ligt niet in het uitblijven van verandering, maar in het probleem dat je met de wending, toekomstvisie of innovatie wilt oplossen.

4. “Omdat er ontwikkelingen op ons afkomen”

Nieuwe trends zijn een aanleiding voor verandering, niet de urgentie. Dat is het probleem dat ontstaat als je er niet op inspeelt.

5. “Omdat het altijd beter kan”

Alles kan altijd beter. Maar je kunt elk uur en elke euro maar één keer uitgeven. De urgentie ligt in het probleem waar verbetering het hardst nodig is.

6. “Omdat er een organisatieprobleem is”

De structuur, de processen, de besturing, de systemen of de manier van (samen)werken zijn geen probleem in zichzelf. Want de organisatie is een middel. De urgentie is hoe die organisatie-inrichting je belemmert in het leveren van prestaties naar je afnemers.

7. “Omdat er een probleem is rondom cultuur/houding/leiderschap/gedrag”

Wat mensen zijn en wat ze doen is geen probleem in zichzelf. De urgentie is hoe ze met hun gedrag de prestaties van de organisatie – vaak onbedoeld – in de weg zitten.

Dus?

Een solide urgentie gaat over een prestatieprobleem; een tekort aan toegevoegde waarde voor je afnemers. Het antwoord op de vraag ‘waarom is deze verandering nodig?’ hoort dus te gaan over waar jullie als organisatie nog te weinig teweeg brengt in de buitenwereld.


Voor de liefhebber

In Hoe krijg je ze mee? is hoofdstuk 2 gewijd aan de urgentie. In De functie van frictie ontrafel ik urgentie in twee beweegredenen: pijn en zorg. Hoofdstuk 3 gaat over pijn (en zijn metgezel verlangen), hoofdstuk 4 over zorg.

Ook schreef ik over urgentie meerdere blogs.

Fotocredits: “Seven Eggs and Mum (Blue tit nest 2007)” by fs-phil is marked with CC BY-SA 2.0.
Lees meer →

Wat is de waarde van kernwaarden?

Ik loop al een tijdje te kauwen op het woord ‘waarde’. Dat is op dit moment nogal een groot ding in managementland.

Het is me opgevallen dat het woord op twee manieren wordt gebruikt: als ‘toegevoegde waarde’ en als ‘kernwaarde’.

Toegevoegde waarde

Waarde is dan ‘wat je teweegbrengt’. Het is de bijdrage die je als organisatie levert aan de buitenwereld; de prestaties die je realiseert voor je afnemers. Zoals gezondheid voor je patiënten, mobiliteit voor je treinreizigers, veiligheid voor burgers en beroepsbekwaamheid voor je studenten.

Toegevoegde waarde is een reden dat je als organisatie op aarde bent. Het gesprek erover is onmisbaar om legitimatie, richting en focus te geven aan verandering.

Kernwaarden

Waarde is dan ‘wat je van binnen bent’. Het is een houdingskenmerk van een ideale medewerker. Ik ken bijna geen organisatie die niet beschikt over een rijtje van meestal drie of vier kernwaarden:

“Persoonlijk, verbindend en nieuwsgierig”

“Betrouwbaar, open, relevant en gedreven”

“Integer, betrouwbaar, moedig en verbindend”

In deze tweede betekenis zit mijn worsteling. Al googelend zag ik dat het idee van kernwaarden is dat ze richting geven aan het handelen.

Maar ik zie nergens dat ze dat doen.

Medewerkers kennen ze niet, ze halen hun schouders erover op of ze voelen er een wijzend vingertje in. Het gesprek erover blijft abstract, gaat vooral over anderen en is losgezongen van het dagelijks werk. Dus blijft reflectie uit, en verandert er niets.

Dus?

Ik ben in de war. Eén innerlijke stem roept: moeten we niet gewoon helemaal stoppen met dat lege gesprek over kernwaarden, zodat we alle kostbare tijd kunnen besteden aan het wezenlijke gesprek over toegevoegde waarde? Terwijl een andere er tegenin brengt: als zoveel organisaties ervoor kiezen om kernwaarden te formuleren, dan moet dat toch toegevoegde waarde voor ze hebben?

Wat mis ik?

Annemarie Mars, maart 2022

PS: lees hier de vele antwoorden op mijn slotvraag in de commentssectie van het blog op LinkedIn


Voor de liefhebber

In hoofdstuk 5 van De functie van frictie behandel ik het woord waarde in de betekenis van toegevoegde waarde, als onmisbaar onderdeel van een solide richting. Het woord kernwaarde komt in het boek niet voor, maar ik benoem wel de valkuil dat houding als een doel op zichzelf wordt gezien. Dat heb ik verder uitgewerkt in het blog van november 2021: Hoe ga je in gesprek over iemands houding?

Fotocredits: “cedar waxwing birds berries” by watts_photos is marked with CC BY 2.0.
Lees meer →

Wat is er mis met streven naar kwaliteit?

Het woord kwaliteit heeft in veel organisaties een prominente plek als veranderdoel:

“We willen de kwaliteit van zorg verbeteren”

“We investeren in de onderwijskwaliteit”

“Deze verandering is een kwaliteitsimpuls”

Er is vast geen woord van gelogen. Maar het zegt niets.

Hoe komt dat?

De van Dale omschrijft het woord kwaliteit als: ‘de mate waarin iets goed is’. Als kwaliteit je doel is, zeg je dat je wilt bereiken dat iets goed wordt. Maar je zegt er niet bij wat jij goed vindt.

Het woord kwaliteit is een lege huls.

De prijs die je betaalt is een gebrek aan focus. Ieder kan aan de verandering zijn eigen invulling geven. Je denkt dat je samen op reis bent, maar ieder beweegt vanuit zijn eigen doelen.

Hoe kunnen we de lege huls opvullen?

De vulling die we nodig hebben zijn de waarden die je als organisatie toevoegt. Ofwel de prestaties die je levert naar je afnemers:

“Met kwaliteit van zorg bedoelen we dat we willen dat patiënten sneller beter worden”

“Onderwijskwaliteit gaat over het bieden van grotere keuzevrijheid voor studenten”

“De kwaliteitsimpuls is gericht op meer gastvrijheid voor onze klanten”

Door de huls te vullen met waarden, zoals snelheid, keuzevrijheid of gastvrijheid, ontstaat al enig gevoel voor richting.

Maar je hebt nog geen focus.

Hoezo?

De lege kwaliteitshuls is zo rekbaar als de bek van een pelikaan: er kan altijd nog wel een visje bij. In complexe organisaties is elke waarde belangrijk en alles hangt met alles samen. Met elke waarde die je aan je rijtje van doelen toevoegt dijt de verandering verder uit, tot hij onder zijn eigen gewicht bezwijkt en stilvalt.

Wat dan wel?

Focus ontstaat niet door het opsommen van de waarden die je als organisatie nastreeft, maar door het aanwijzen van de waarden waaraan je het grootste tekort voelt:

“Is ons grootste probleem dat patiënten te langzaam beter worden? Of vinden we de lange wachtlijsten erger?”

“Gaan onze studenten het meeste gebukt onder een gebrek aan keuzemogelijkheden? Of onder een gebrek aan aandacht?”

“Vinden onze klanten onze gastvrijheid een probleem? Of hebben ze meer last van onze lange doorlooptijden?”

Dan kan duidelijk worden welke waarden wel een investering vragen om ze op een hoger plan te krijgen, en welke niet.

Dan heb je focus.

Annemarie Mars, maart 2022


Voor de liefhebber

In hoofdstuk 5 van De functie van frictie ga ik dieper in op je doel als een waarde. Dan geef ik ook de afnemer een plek in de verwoording van je doel, als degene die de vruchten plukt van de verbeterde waarde. En ik maak het onderscheid tussen doel en middel. Want het is ook een valkuil als je tekst over het middel gebruikt als vulling voor de lege kwaliteitshuls.

Fotocredits: “Clontarf Pelican eating his food_03&” by Sheba Also 18 Million Views is marked with CC BY-SA 2.0.
Lees meer →

Geef je feedback of spreek je aan?

De termen ‘aanspreken’ en ‘feedback geven’ zijn in het gesprek over gedragsverandering regelmatig te horen. Het valt me op dat veel veranderaars ze gebruiken alsof ze inwisselbaar zijn. Terwijl het volgens mij gaat om twee heel verschillende interventies.

Hoezo? 

De Van Dale licht al een tipje van de sluier op. Althans, niet bij het lemma aanspreken, want daar staat zowel ‘het woord richten tot’ als ‘voor het gerecht dagen’. Dat omvat zo’n beetje alles. Maar de omschrijving van feedback geeft stof tot nadenken. Daar staat:

“Vergelijking van het resultaat van een werkzaamheid met de bedoeling daarvan.”

Ah. Als we feedback geven, leggen we wat de ander doet langs de lat van een bedoeling. De grote vraag is natuurlijk: wiens bedoeling?

Daar zit de angel.

Het gesprek waarin je het gedrag van de ander langs jouw lat legt is een wezenlijk andere interventie dan het gesprek waarin je het gedrag de ander langs zijn eigen lat legt. Dus hebben we verschillende woorden nodig om ze elk hun eigen vakje te geven in onze gereedschapskist.

Wat is je voorstel?

Dit:

Als je het gedrag van de ander langs zijn eigen lat legt noemen we het feedback. Je houdt de ander een spiegel voor of hij bereikt wat hij wil bereiken. Je intentie is om hem te helpen. Je geeft de ander de ruimte om zelf te bepalen wat hij met je feedback doet.

Als je het gedrag van de ander langs jouw lat legt noemen we het aanspreken. Je doet een appèl op de ander om gedrag te beëindigen waarmee hij jou benadeelt; of een derde voor wie jij wilt opkomen. Je intentie is dat het niet weer gebeurt. Je geeft geen ruimte.

Feedback geven is een coachende interventie, aanspreken is een directieve interventie.

Nou en?

Het werpt een ander licht op de veelgehoorde uitspraak: “we moeten elkaar vaker aanspreken”. Die zouden we beter kunnen vervangen door “we moeten elkaar vaker feedback geven”.

Daarmee zeg je dat feedback je voorkeursinterventie is, omdat het de meest natuurlijke weg is naar blijvende gedragsverandering. Je doet immers een beroep op een lat waar de ander al eigenaar van is. De relatie gedijt daar veel beter onder.

Dat betekent dat aan feedback iets vooraf hoort te gaan: het gesprek over wat jullie willen bereiken. Niet alleen beschik je dan over een gedragen lat, het is ook een uitstekende ingang om de ander uit te nodigen hetzelfde bij jou te doen.

Dan kan aanspreken voorbehouden blijven aan de situaties waarin feedback geven oneigenlijk is, omdat je de bijhorende ruimte niet kunt of wilt geven. Je aanvaardt de buikpijn waarmee je het gesprek ingaat, omdat je weet dat de relatie op de proef zal worden gesteld. Maar je doet het toch. Omdat je de urgentie voelt om voor jezelf of voor een derde op te staan om schadelijk gedrag te keren.

Annemarie Mars, februari 2022


Voor de liefhebber

In De functie van frictie behandel ik feedback geven in hoofdstuk 16, en aanspreken in hoofdstuk 19, en krijgen ze elk een plek in hun eigen zeggenschapsmodel (respectievelijk helpen en bepalen).

In Hoe krijg je ze mee? staat het onderscheid tussen feedback geven en aanspreken in hoofdstuk 5. Daarin hoort feedback geven tot de leren en ontdekken-veranderstrategie en aanspreken tot de moeten-veranderstrategie.

Cultuurverandering

Fotocredits: “Family quarrel” by Jevgenijs Slihto is licensed under CC- BY-2.0
Lees meer →

Is elke verandering een gedragsverandering?

Ik heb de muren van mijn woonkamer lichtblauwgroen geverfd. De kamer is veranderd. Maar mijn gedrag niet. Ik zit niet vaker of anders in mijn hoekje van de bank. Het voelt alleen fijner.

Er liggen elf nieuwe zonnepanelen op mijn dak. De energierekening is lager en het voelt goed om meer zelfvoorzienend te zijn. Dat is veranderd. Maar mijn gedrag niet. De panelen doen hun werk zonder dat ik daar iets voor hoef te doen.

Het antwoord op de vraag lijkt me dus duidelijk: niet elke verandering is een gedragsverandering.

Lekker kort blog, Annemarie! 

Nou nee. Want daarmee is de kous nog niet af.

Mijn woonkamermuren en zonnepanelen zijn twee zwarte zwanen die bewijzen dat niet elke zwaan wit is. Terwijl je als organisatieveranderaar juist die grote groep van witte zwanen in de smiezen moet houden.

Je bent wel heel cryptisch nu

Wat ik wil zeggen is dat weliswaar niet elke organisatieverandering een gedragsverandering is, maar dat de meerderheid het wél is. En het is een probleem als je dat over het hoofd ziet:

Je kantelt de organisatiestructuur, maar bespreekt niet hoe jullie elkaar in die nieuwe structuur kunnen opzoeken om samen te werken. Je krijgt een nieuwe structuur met oud gedrag.

Je introduceert een nieuwe werkwijze die er op papier efficiënt uitziet, maar die niet aansluit bij wat mensen in het werk motiveert. Je krijgt ontwijkingsgedrag.

Je doet uitspraken die zo normatief-sturend zijn dat iedereen voelt dat ze het niet moeten wagen er niet in mee te gaan. Je krijgt leeg gedrag.

Dus ook als je denkt dat jouw veranderopgave geen gedragsverandering is, zie je dat uiteindelijk terug in gedrag. Maar dan in de variant die je juist niet wilt.

Wat dan wel?

Door te erkennen dat je veranderopgave een gedragsverandering is, kun je de inhoud en het proces van de verandering daarop toesnijden. Je opent het gesprek over wat jullie willen bereiken, hoe jullie gedrag daarop inwerkt en hoe je ander gedrag bij elkaar kunt stimuleren. En je richt het veranderproces zo in dat intrinsieke motivatie kan ontstaan. Er staat een heel vakgebied tot je beschikking om te onderzoeken hoe je dat in jouw situatie aanpakt: verandermanagement.

Dan krijg je vol gedrag. Jullie doen het en blijven het doen. Omdat jullie het snappen, kunnen én willen.

Dus?

Niet elke verandering is een gedragsverandering. Maar het is realistisch om aan te nemen dat jouw veranderopgave het wel is.

Annemarie Mars, januari 2022


Voor de liefhebber

Deel 3 van De functie van frictie gaat over gedrag. In hoofdstuk 14 (Over verbinding – ofwel intrinsieke motivatie-) krijgen vol en leeg gedrag een plek.

 

Fotocredits: “Two Black Swans on the Lake+” door Sheba wordt gelicentieerd onder CC BY-SA 2.0

 

Lees meer →

Hoe hou je een zoektocht efficiënt?

Mijn keukentafel ligt vol met 1000 puzzelstukjes. Op de doos staat een plaatje van de Notre Dame.

Ik weet precies hoe ik deze puzzel ga kraken: eerst de hoekjes, dan de kantjes en dan per gebied opvullen. De lucht is het minst leuke deel. Die bewaar ik tot het laatst.

Zelfs met dit stappenplan weet ik dat ik een zoekproces inga dat alles behalve efficiënt is. Talloze stukjes zullen tientallen keren door mijn handen gaan voordat ik eindelijk de verlossende klik hoor.

Dat is in organisatieverandering heel anders

Organisatieverandering is geen Ravensburger puzzel. Het is een andere vorm van zoeken. Want er is nog geen plaatje. Er is geen stappenplan. Je weet niet eens hoeveel stukjes er zijn en of het stukje dat je in je hand hebt wel bij jouw puzzel hoort. Stukjes klikken nooit precies in elkaar.

En je kunt je zéker niet permitteren om het minst leuke deel tot het laatst te bewaren.

Dus als puzzelen al niet efficiënt is, dan kun je dat streven in een ontdekkingsreis maar beter helemaal laten varen.

Toch?

Nee.

Ook in een onvoorspelbare veranderopgave wil je je kostbare energie niet verspillen. Als er echt iets op het spel staat is er geen tijd te verliezen. Elke afslag waar je op je schreden moet terugkeren is een domper. Elk gesprek dat je niet verder brengt is frustrerend. Elke euro die je besteedt aan een oplossing die niet blijkt te werken is zonde.

Efficiëntie mag in een zoektocht een onbereikbaar ideaal zijn, dat is geen reden er niet naar te streven.

Hoe doe je dat?

Efficiënt zoeken betekent dat je altijd twee puzzelstukjes vooruit denkt. Elk puzzelstukje is een vraag die je jezelf stelt:

1.      Je eerste puzzelstukje is de vraag: wat is volgens mij het probleem?

2.      Het tweede puzzelstukje is de vraag: met wie ga ik hierover als eerste in gesprek?

Met de eerste vraag erken je dat jouw rol als veranderaar valt of staat met je urgentiegevoel. En met de tweede dat je pas samen kunt bewegen als dat urgentiegevoel gedeeld is.

Dus?

Organisatieverandering is niets anders dan een langgerekt gesprek dat je aangaat met talloze mensen waarmee je samen gaat zoeken naar oplossingen voor een gedeeld probleem.

Zodra je voelt dat het gedeelde urgentiegevoel wegzakt en je niet meer in gesprek bent met de mensen die het probleem kunnen oplossen, weet je dat je kostbare energie aan het verspillen bent.

Dan is het tijd om de efficiëntie in de zoektocht terug te brengen.

Annemarie Mars, Januari 2022


Voor de liefhebber

Over de beperkte waarde van stappenplannen schreef ik al eerder een blog: Wat is het beste verandermodel? – For a change

Luister de PODCAST de kunst van het vinden om in complexe veranderopgaven efficiënt je eigen antwoorden te kunnen zoeken

Fotocredits: “birds searching” door theharv58 wordt gelicentieerd onder CC BY 2.0
Lees meer →

Met welke vier woorden kun je als leider overeind blijven in turbulente tijden?

We zitten in woelige wateren: er spelen immense vraagstukken, met pijnlijke keuzes, tegengestelde belangen, polariserende relaties en onvoorspelbare wendingen. Het einde is niet in zicht.

Als je in zo’n situatie een rol als leider op je neemt, weet je één ding zeker: je wordt op de proef gesteld. Je maakt keuzes zonder tijd voor een gedegen diagnose. Je krijgt tegenwind, mensen trekken aan je en vinden wat van je. Soms maak je twee stappen vooruit en één achteruit – of zelfs andersom. Je voelt je gestrest, opgejaagd en onrustig. Grote kans dat je op enig moment van je sokkel geslagen wordt.

Hoe kun je toch overeind blijven?

Het antwoord op die vraag ligt in vier simpele woorden, die je naar jezelf uitspreekt op de momenten die je op de proef stellen:

‘Het is al goed.’

Die zag je vast niet aankomen. Want zolang er problemen zijn, kun je toch niet zeggen dat het al goed is? Dan moet het beter! Het is juist de tegenovergestelde zin die als een irritante bromvlieg om onze hoofden cirkelt:

‘Het is nooit goed.’

Die zin is deel van het probleem. Het knagende gevoel dat het nooit goed is, wat we ook doen, is misschien wel de grootste bron van onrust. Het put ons uit, maakt moedeloos en ondermijnt ons zelfvertrouwen.

Dan lijden we onder de energie van ontevredenheid.

Met de zin ‘het is al goed’ bedoel ik niet dat je de problemen moet wegwuiven. Dat geeft weliswaar minder stress, maar je krijgt de rust van de ontkenning. Wat ik wel bedoel, is dit:

‘Het is al goed, want alles wat ik nodig heb om me tot de situatie te verhouden is er al. De ander is er, ik ben er, en wat we samen hebben opgebouwd is er. Van daaruit kunnen we gaan zoeken naar wat wijsheid is.’

Dan putten we uit de energie van dankbaarheid.

Het mooie van de zin ‘het is al goed’ is dat je hem op twee manieren praktisch kunt maken:

  1. Je begint elk gesprek met het aanboren van een gevoel van dankbaarheid. Ook als je in gesprek gaat met mensen die je op de proef stellen. Je concentreert je op de gedachte dat alles wat je nodig hebt om je tot de situatie te verhouden er al is.
  2. Je maakt in elk gesprek tijd om te markeren wat er al is bereikt. We zijn geneigd om alle tijd te besteden aan vooruitkijken, maar juist terugkijken geeft zicht op jullie verandervermogen. Als kompas voor volgende stappen én als voeding voor het zelfvertrouwen dat nodig is om voor die stappen te gaan staan.

Zo benut je dankbaarheid als tegenkracht tegen ontevredenheid. Je zal nog steeds op de proef worden gesteld. De tijden worden er niet minder turbulent van. Maar de kans dat je als leider overeind blijft is een stuk groter.

Annemarie Mars, december 2021


Voor de liefhebber

Het zinnetje ‘Het is al goed’ is het onderwerp van hoofdstuk 1 van De functie van frictie, genaamd ‘Tel je zegeningen’. Daarin wijs ik dankbaarheid aan als bron van functionele rust.

Fotocredits: “Penguins” by Brett Jordan is licensed with CC-BY-2.0
Lees meer →

Wanneer heeft discussiëren geen zin – en wanneer wel?

Er is niets mis met een goede discussie op zijn tijd.

Toch discussiëren we eerder te veel dan te weinig. Bijvoorbeeld in situaties waarin het uitwisselen van argumenten bij voorbaat kansloos is.

Ik noem er zeven.

1. Als het gesprek niet hoeft te leiden tot een gezamenlijke uitkomst. Dan hoef je het niet eens te worden. Het is beter om uit te wisselen hoe jullie naar de kwestie kijken en je te verwonderen over de verschillen.

2. Als de ander jouw urgentiegevoel niet deelt. Dan ligt onder het gesprek een verschil in wat jullie belangrijk vinden. Een belang is een gevoelskwestie die je met rationele argumenten niet kunt overbruggen. Het is beter om te kijken of je het belang van de ander kunt honoreren, compenseren of doorkruisen.

3. Als er al posities zijn ingenomen. Dan is discussiëren een gepasseerd station. Het is beter om te erkennen dat jullie niet openstaan voor elkaars beïnvloeding.

4. Als de ander je niet vertrouwt. Dan zal hij alles dat je zegt uitleggen als een signaal van een verborgen agenda. Het is beter om de ander te laten merken dat je erkent wat voor hem belangrijk is.

5. Als argumenten aannames zijn. Dan kun je discussiëren, en je kunt het zelfs eens worden, maar jullie besluit is gedoemd te mislukken. Het is beter om je aannames aan te wijzen en te onderbouwen.

6. Als steeds dezelfde argumenten worden herhaald. Dan zijn die argumenten blijkbaar niet overtuigend genoeg. Het is beter om te zoeken naar nieuwe invalshoeken, en anders vast te stellen dat jullie het niet eens zijn.

7. Als de ander overmeesterd is door zijn emoties. Dan zijn jouw argumenten olie op het vuur. Bovenop de emotie die de kwestie bij hem losmaakt komt de frustratie dat je zijn gevoel aan het wegrationaliseren bent. Het is beter om de emotie van de ander te erkennen.

Er zijn dus best veel situaties waarin discussiëren geen zin heeft.

Dat verklaart waarom de discussie zo’n slechte naam heeft gekregen en we hem als tegenpool van de dialoog zijn gaan zien. Maar als we daarom de discussie schrappen uit ons repertoire, zijn we als een timmerman die zijn hamer weggooit omdat hij hem verkeerd gebruikt. Want er is ook een situatie aan te wijzen waarin een discussie wél zin heeft:

Als jullie samen willen zoeken.

In dat gesprek is alles dat in de zeven situaties ontbreekt wél aanwezig: het streven naar een gezamenlijke uitkomst, een gedeeld urgentiegevoel, open posities, vertrouwen, alertheid op aannames en nieuwsgierigheid naar nieuwe invalshoeken, met ook ieders verstand aan tafel.

Discussie hoort in de gereedschapskist van elke veranderaar, niet als tegenpool van de dialoog maar als een van de instrumenten om de dialoog aan te gaan. De Van Dale omschrijft het niet voor niets als redetwist. Een goede discussie knettert en schuurt, als bewijs dat je op het scherpst van de snede samen aan het zoeken bent.

Annemarie Mars, december 2021


Voor de liefhebber

Hoofdstuk 8 van De functie van frictie gaat over hoe je kunt voorkomen dat een discussie polariseert. In hoofdstuk 10 behandel ik de valkuil dat je in discussie gaat over een genomen besluit.

De functie van frictie

Fotocredits: “Nazca Boobies in deep discussion” by Andrew Turner is licensed under CC BY 2.0
Lees meer →
Houding en gedrag - Annemarie Mars

Hoe ga je in gesprek over iemands houding? (spoiler: doe het niet)

Soms zijn twee woorden net een klef stelletje. Je ziet ze altijd samen en je kunt niet meer aanwijzen waar de een ophoudt en de ander begint.

Zoals bij de woorden houding en gedrag.

Die innigheid is een probleem. Want houding en gedrag zijn twee verschillende dingen die je beter niet met elkaar kunt verwarren.

Wat is het verschil?

Gedrag gaat over wat iemand doet:

geld uitgeven, verbetervoorstellen doen, afstemming zoeken, afstand houden, vragen stellen, feedback vragen, vegetarisch eten, een probleem aankaarten.

Houding – tegenwoordig heet het ook wel mindset – gaat over wat iemand is:  

kostenbewust, proactief, verantwoordelijk, resultaatgericht, klantgericht, wendbaar, wakker, ondernemend, professioneel, lui, reflectief, verbeteringsgericht, empatisch, sociaal, integer, zelfstandig.

Houding gaat over onze binnenwereld, gedrag over de buitenwereld.

En het gesprek over houding geeft verreweg de meeste narigheid.

Hoe komt dat?

Iemands houding willen veranderen is een self denying prophecy. De ander zal nooit over zichzelf zeggen dat hij nu niet oplossingsgericht, reflectief of professioneel is. En niemand laat zich dat door een ander vertellen.

Zolang je je houdingsdoel in algemene zin op tafel legt (“wat we nodig hebben is een mindset van verbeteringsgerichtheid”) is de reactie: “dat gaat niet over mij, want dat ben ik al”. Je raakt de snaar van de ander niet. Wat je krijgt is gelatenheid.

Tot hij ontdekt dat je boodschap wel degelijk over hem gaat. Hij voelt dat je hem ziet als iemand die niet verbeteringsgericht is. Dan raak je wel een snaar, maar het is de verkeerde. Wat je krijgt is weerstand.

Wat dan wel?

Zowel de buitenwereld als de binnenwereld van de ander horen onderwerp te zijn van gesprek. Maar het gesprek over zijn binnenwereld mag niet gaan over wat de ander volgens jou is. Wat jij zijn houding noemt is niet meer dan jouw projectie van zijn binnenwereld.

Het gesprek moet gaan over wat hij denkt, wat hij voelt en wat hij wil. Zodat helder kan worden waarom hij doet wat hij doet.

Annemarie Mars, november 2021


Voor de liefhebber

Meer lezen over de plek van houding en gedrag in een solide richting? Lees hoofdstuk 5 (Doel en middel) van De functie van frictie.

De functie van frictie

Fotocredits: “Proud Bird” by Larry Smith2010 is licensed under CC BY 2.0
Lees meer →
Annemarie Mars - Hoe kun je urgentiegevoel stimuleren zonder mensen bang te maken

Mag je angst zaaien?

Natuurlijk niet.

Duh.

Maar soms lijkt het wel alsof we doorslaan naar het andere uiterste. Dat we onze angsten niet mogen delen, omdat ze wel eens zouden kunnen overslaan.

Dat kan nooit de bedoeling zijn.

Waarom niet?

Angst is een gevoel, en het gevoel is de motor van verandering. In mijn boek De functie van frictie wijs ik drie soorten gevoelens aan die mensen tot beweging kunnen aanzetten: pijn, zorg en verlangen.

Zorg, of angst, is het lijden dat je vreest.

Dat klinkt wel erg negatief. Moeten we niet juist het verlangen willen aanboren?

Nee.

Een gevoel kies je niet. Het is wat het is. Het gaat erom dat je inzicht krijgt in je eigen unieke combinatie van pijn, zorg en verlangen. En in die van de ander.

Het gevoel moet dus onderwerp zijn van gesprek. Ook een gevoel van zorg. Alleen door het te delen kun je er achter komen of het resoneert met het gevoel van de ander. Dan kun je samen bewegen.

Maar angst is toch een slechte raadgever?

Zeker.

Elk gevoel, ook angst, is een slechte raadgever, net zoals de slager een slechte bakker is. Raad geven is niet de core business van het gevoel, maar van het verstand.

Dat verstand hebben we nodig om samen te onderzoeken wat wijsheid is. Om te analyseren wat de oorzaken zijn van het probleem waar we ons zorgen over maken. Om in te schatten hoe groot de schade is wanneer het zich zal voordoen. En om te bedenken welke oplossingen kansrijk zijn om het tij te keren.

Het gevoel is de beweegreden, het verstand is de raadgever.

Waar ligt dan de grens naar angst zaaien?

Als je weet dat mensen in beweging komen door pijn, zorg en verlangen, kun je die kennis ook misbruiken. Je kunt moord en brand schreeuwen om hun pijn los te maken, je kunt gouden bergen beloven om hun verlangen te raken en je kunt angst zaaien door hun zorg te activeren.

Dan ben je niet bezig je eigen gevoel te delen, maar je bent het gevoel van de ander aan het bespelen. Daar is een mooi woord voor: stemmingmakerij. Dat zegt precies wat het is: je maakt de stemming. Je intervenieert in het gevoel van de ander.

De ethiek van samen veranderen is dat je het gevoel van de ander laat bij de ander. Dan weet hij zich veilig om zijn gevoel op tafel te leggen en kan hij openstaan voor dat van jou.

Dus?

Angst is een gevoel dat we maar beter serieus kunnen nemen. Als we het voelen, moeten we het op tafel kunnen leggen. Zonder het gevoel van de ander te bespelen en met het verstand als raadgever ook aan het stuur.

Annemarie Mars, oktober 2021

Foto credits: “Western Screech Owl” by Forest Service Pacific Northwest Region is marked with CC PDM 1.0

Voor de liefhebber

Hoofdstuk 3 van De functie van frictie gaat over pijn en verlangen, en hoofdstuk 4 over zorg. In hoofdstuk 5 krijgt het verstand de microfoon om te onderzoeken wat wijsheid is.

De functie van frictie

Lees meer →

Wanneer mag je een tweedeling aanbrengen?

Het woord tweedeling is op het moment nogal een dingetje.

Dat is raar. Alsof een tweedeling automatisch een probleem is. Dat hangt er vanaf wat we er precies mee bedoelen.

Een tweedeling tussen groepen mensen

Tweedelingen horen bij het maken van beleid, als we ermee bedoelen dat we een onderscheid maken tussen groepen mensen met verschillende kenmerken. Zoals:

Tussen particuliere huizenkopers en vastgoedbeleggers

Tussen vrouwelijke en mannelijke sollicitanten

Tussen nieuwe klanten en bestaande klanten

Een tweedeling tussen benadeelden en begunstigden

Dat onderscheid heeft een functie. Het maakt het mogelijk om tussen die groepen belangen te herverdelen. Dan geeft beleid een tweedeling tussen begunstigden en benadeelden:

Het woningbeleid werpt drempels op voor vastgoedbeleggers, zodat particuliere huizenkopers betere kansen hebben

Het wervingsbeleid geeft bij gelijke geschiktheid vrouwelijke sollicitanten de voorkeur boven mannelijke

Het marketingbeleid stopt het geven van kortingen aan nieuwe klanten en beloont de loyaliteit van bestaande klanten

Belangen herverdelen is geen kleine interventie. Je doet het alleen bij urgente problemen. Het zal weerstand oproepen bij degenen die de prijs betalen. Dat is lastig, maar niet bij voorbaat disfunctioneel. Het is inherent aan het besturen van complexe sociale structuren waarin mensen verschillende dingen willen en niet elk probleem met een win-winsituatie op te lossen is.

Een tweedeling tussen good guys en bad guys

Een tweedeling wordt wél een probleem als beleidsmakers de ene groep met andere ogen bekijken dan de andere. Als er naar de benadeelden een wijzend vingertje sluipt. We merken het aan de afgemeten toon. We horen het in woorden als tuig, graaiers, wappies of boomers.

Dat onderscheid tussen good guys en bad guys geeft alleen maar disfunctionele frictie.

Het eerste kind van de rekening is de relatie tussen de beleidsmakers en de benadeelden. Bovenop de weerstand tegen de maatregel, komt het verzet tegen het verwijtende frame dat met de maatregel meekomt. De benadeelden nemen afstand waardoor ook de acceptatie van al het andere beleid afneemt.

De tweede relatie die averij oploopt is die tussen de begunstigden en de benadeelden. Die hebben niets meer voor elkaar over. De benadeelden zullen zich in alle mogelijke bochten wringen om het beleid te ontwijken. Want waarom zou je een prijs willen betalen voor iemand die je ziet als je tegenstander?

Dus?

Het vraagt sterk leiderschap om belangen te herverdelen als daar een urgente aanleiding voor is. Dat is al lastig genoeg als het weerstand oproept bij degenen die daarvoor een prijs betalen. Het wijzende vingertje kunnen we missen als kiespijn.

Annemarie Mars, september 2021


Voor de liefhebber

Ook het blog Wanneer is veranderen politiek? gaat over de rol van politici (én managers) als herverdeler van belangen.

In hoofdstuk 10 van De functie van frictie verken ik wat er bij komt kijken als de situatie van je vraagt om belangen te herverdelen.

De functie van frictie

Fotocredits: “Bluebird Dad & Fledglings” by OakleyOriginals is licensed under CC BY 2.0
Lees meer →

Abonneer je hier op mijn blog

Tien keer per jaar zoek ik naar antwoorden op een prangende vraag over verandering.

(En vanaf november 2018 zijn de blogs ook in het Engels te lezen)

Klik hier om te abonneren