Moeten we alles samen doen?

Als je het woord ‘samen’ googelt krijg je plaatjes van mensen die elkaars hand vasthouden en elkaar de berg op helpen. Stockfoto’s van winnende topsportteams. En tegeltjes met ‘alleen ga je sneller, samen kom je verder’.

Het is tijd dat we ophouden met die veranderromantiek.

Laten we daarvoor eerst kijken naar dat woord ‘samen’. Als je echt iets samen doet bepaalt niemand iets voor een ander. Je staat samen aan het stuur en beweegt alleen op basis van consensus. Je gaat samen of je gaat niet. Je bent partners.

Je deelt de zeggenschap.

Dat klinkt mooi en soms is het dat ook. Dan ga je samen op avontuur, zoals bij een startup. Maar je kunt net zo goed samenwerken omdat je tot elkaar veroordeeld bent, zoals bij een erfeniskwestie. Ook dan moet je er samen uitkomen. Als we gedeelde zeggenschap door een roze bril bekijken, slaan we van onze sokkel als het minder gezellig wordt. En dat wordt het, want veranderingen stellen relaties altijd op de proef. Ook in die startup.

Het romantiseren van samenwerking maakt ook dat we schijnverbondenheid zoeken onder de warme deken. Er valt geen onvertogen woord en we bevestigen elkaar alleen over waar we het al eens zijn. Maar er knettert niets, en dus verandert er niets. Want de echte spannende vraagstukken komen niet op tafel.

Als we gedeelde zeggenschap van zijn suikerlaagje ontdoen, kunnen we afwegen in welke situaties het past. Samenwerken heeft namelijk drie nadelen die je erop kunnen wijzen dat een andere verdeling van zeggenschap beter geschikt is.

Ten eerste kan gedeelde zeggenschap te behoudend uitpakken. Twee mensen kunnen alleen samen een stap vooruit maken als ze er ze allebei ja tegen zeggen. Als één van beide nee zegt, of allebei, is het nee. Dus in 75% van de situaties bewegen ze niet. Natuurlijk kun je door gedeelde creativiteit en inspiratie samen ontdekkingen doen die je in je eentje nooit gedaan zou hebben. Dat is óók waar. De uitspraak ‘zoveel hoofden zoveel zinnen” heeft net zoveel recht op een tegeltje als ‘samen staan we sterk’.

Ten tweede kan gedeelde zeggenschap onrechtvaardig uitpakken. Als je mensen samen aan het stuur zet in een ongelijk speelveld met tegengestelde belangen, krijgt degene die het hardst roept zijn zin. Dat maakt de relatie onveilig, want voor het belang en het gevoel van degenen die minder voor zichzelf opkomen is geen echte ruimte.

En tenslotte is gedeelde zeggenschap oneigenlijk als we daardoor de kalkoenen vragen wat we eten met kerst.

Dus?

Laten we gedeelde zeggenschap zien als één van de manieren om de zeggenschap te verdelen. Zodat we in elke veranderopgave de beste keuze kunnen maken wie het mag zeggen.

Annemarie Mars, november 2022


Voor de liefhebber

PS: Deel 2 van mijn boek De functie van frictie gaat over zeggenschap, met vijf manieren om de zeggenschap te verdelen: samenwerken, bepalen, helpen, inspireren en loslaten.

De functie van frictie

Fotocredits: “Wood storks building a nest” by USFWS/Southeast is licensed with CC-BY-2.0
Lees meer →

Is negativiteit slecht?

Is negativiteit slecht?

Het lijkt een nobrainer.

Positiviteit is goed en negativiteit is slecht. Zo staat het ook in de Van Dale.

Maar in veranderprocessen ligt het iets ingewikkelder. Daar is negativiteit niet alleen maar slecht. Het is belangrijk dat we een onderscheid maken tussen functionele en disfunctionele negativiteit.

Ik geef je drie voorbeelden van functionele negativiteit.

Problemen

Het eerste voorbeeld is het gesprek over problemen. Over wat er misgaat, waar je last van hebt, waar je je zorgen over maakt. Over knelpunten, risico’s, doemscenario’s en crises. Want als het probleem niet helder is, is elke maatregel, doelstelling, ontwikkelrichting of visie een schot hagel. En als er geen gedeeld gevoel van urgentie is, zal de beweging stilvallen.

Weerstand

Het tweede voorbeeld is weerstand. Een verandering is nooit goed of slecht in zichzelf, dat wordt hij in de ogen van een mens die erdoor geraakt wordt. Wat de ene persoon ziet als vooruitgang, voelt voor de ander als achteruitgang. Bij weerstand schuren beide waardeoordelen langs elkaar. Door die frictie kan ruimte komen voor een nieuwe realiteit. Als je het negeert, uit de weg gaat of afwijst blijft verandering uit.

Boosheid

Het derde voorbeeld is boosheid. Boosheid is een krachtige aanleiding voor verandering. Je gevoel vertelt je dat er iets niet in de haak is, dat belangen worden doorkruist, dat er grenzen worden overschreden. Die boosheid is functioneel als het je helpt erachter te komen wat je dwars zit, wat er bij de ander aan de hand is en wat jou te doen staat om de situatie te keren.

Boosheid wordt disfunctionele negativiteit als je het gesprek ermee ingaat zonder de bereidheid het te onderzoeken. Als je boos bent is je behoefte niet meer om de situatie te keren maar om de ander terecht te wijzen en hem zich slecht te laten voelen. Die negativiteit kent vele variaties: klagen, passieve en actieve agressiviteit, uitsluiting, ontevredenheid en superioriteit.

De ring

Zodra de ander je verwijt naar hem voelt, is het wederzijds. Dan ligt de ring open. De winnaar van het gevecht is degene die de ander het hardst weet te raken. Maar het gesprek heeft uiteindelijk alleen maar verliezers: je verliest de relatie, je verliest de verandering en je verliest je waardigheid.

Dus?

Functionele negativiteit is onmisbaar in het gesprek over verandering. Hoe beter we de scheidslijn kunnen trekken tussen functionele en disfunctionele negativiteit, hoe beter het lukt om uit de ring te blijven.

Annemarie Mars, november 2022


De functie van frictieVoor de liefhebber:

Over problemen: lees hier over het scherp verwoorden van de urgentie: https://www.forachange.nl/2022/04/wat-zijn-zeven-tekenen-van-een-onvoldragen-urgentie/

Over weerstand: lees hier over hoe je ermee omgaat: https://www.forachange.nl/2022/09/kun-je-weerstand-overwinnen/

Over boosheid: lees hier over boosheid als verdienmodel: https://www.forachange.nl/2021/09/hoe-ontsnappen-we-aan-boosheid-als-verdienmodel/

In de functie van frictie gaan hoofdstuk 3 en 4 over urgentie (pijn en zorg), hoofdstuk 16 gaat over weerstand en hoofdstuk 18 over boosheid.

Fotocredits: “That’s one angry bird.” by Beegee49 is licensed under CC BY-ND 2.0.
Lees meer →

Vraag je om advies of om toestemming?

Ik keek gisteravond op Netflix naar The Post.

Meryl Streep speelt Kate, de eigenaar van The Washington Post, die voor het dilemma staat of ze over een schandaal zal publiceren over haar goede vriend, minister van Defensie Robert McNamara.

En ze stuit op een klassiek dilemma over zeggenschap.

Ze wil McNamara om een inbreng vragen, maar ze weet dat die een belang heeft. Een groot belang. Want haar publicatie zal hem de kop kosten.

Wat ze goed doet, is dat ze de verdeling van zeggenschap op tafel legt. Ze vraagt hem alleen om advies, niet om toestemming.

Maar wat ze vergeet is dat het oneigenlijk is om mensen om advies te vragen die een groot belang hebben. Je kunt de kalkoenen niet vragen om je te adviseren wat we eten met kerst.

De rest van het gesprek verloopt voorspelbaar. McNamara neemt de rol van adviseur aan, maar gaat als snel duwen en wordt boos. Hun relatie loopt schade op.

Wat dan wel?

Ik snap wel dat ze het gesprek met hem aangaat voordat ze het besluit neemt. Niet alleen omdat hij haar vriend is, maar omdat dat zuiver is om te doen als je besluit iemand zwaar zal benadelen.

Maar dan hoor je een ander soort inbreng te vragen. Je vraagt geen advies maar geeft inspraak. Inspraak en advies hebben met elkaar gemeen dat jij bepaalt wat je ermee doet. De zeggenschap ligt bij jou. Maar bij een advies vraag je of iemand met je meedenkt, bij inspraak vraag je naar iemands voorkeur.

Bij inspraak is het legitiem om voor de ander om voor zijn belang uit te komen. Sterker nog: daar vraag je expliciet naar. En je weegt het belang mee in je besluit, net als de andere belangen die door je besluit geraakt worden. In Kate’s geval het belang van de burger op vrije nieuwsgaring.

Maar is dat niet vragen naar de bekende weg?

Ja. Want bij een groot belang weet je al wat die voorkeur gaat zijn. En toch moet je het vragen. Want je kunt alleen een echt goede afweging maken als je het belang van de partijen in je krachtenveld uit hun eigen mond hebt gehoord. Met alle emoties en nuances die daarbij horen. Dan weet je niet alleen wat het belang is, je voelt het ook.

Als je tenminste je keuze niet al hebt gemaakt. Dan is inspraak niet meer aan de orde, maar mededelen. Je informeert de ander over het besluit dat je gaat nemen, en dat het besluit de ander zal benadelen. Zodat hij het weet voordat het naar buiten gaat en zodat je kunt erkennen dat het emoties oproept. Dat is niet leuk maar wel zuiver.

Maar Kate wist echt nog niet wat ze ging besluiten. Dan is inspraak wel aan de orde.

Ze had dus beter kunnen zeggen: ik wil je vertellen dat ik een besluit te nemen heb. En ik wil je vragen wat jij belangrijk vindt. Dat vraag ik ook aan de anderen die door mijn besluit geraakt worden.

En dan maak ik een keuze.

Annemarie Mars, oktober 2022

Voor de liefhebber

In De functie van frictie gaat deel 2 over zeggenschap. Dit blog gaat over de spanning tussen het bepalers- en het helpersmodel.

De functie van frictie

Fotocredits: “Backyard Turkey” by chumlee10 is licensed under CC BY-SA 2.0.
Lees meer →

Hoe kun je zien of een veranderopgave solide is?

Ik ben er een beetje confuus van.

Donderdag postte ik een veranderkundige analyse van de toespraak van Johan Remkes aan de hand van de zes schijnwerpers uit mijn boek Vat op verandering.

De respons was overweldigend.

Nu zet ik de schijnwerper op de schijnwerpers. Want je kunt ze ook gebruiken om jouw veranderopgave te doorgronden op zijn soliditeit. Elke schijnwerper heeft een vraag, houvast, uitdaging en valkuil.

1. Richting – de schijnwerper op de inhoud

Hier is de vraag: waarom veranderen? Mensen komen in beweging door een combinatie van twee beweegredenen: urgentie en ambitie. De uitdaging in elke opgave is om je urgentie en ambitie zo voelbaar te maken dat mensen begrijpen waarom het nodig is en wat het voor hen betekent. Een veel voorkomende valkuil is een impliciete urgentie.

2. Reacties – de schijnwerper op de ander

Hier is de vraag: hoe zit de mensen erin op wie de verandering gericht is? Een verandering kan verschillende reacties losmaken: ontkenning, weerstand, reflectie en verbinding. De uitdaging is de reacties te (h)erkennen en ze recht te doen. De valkuil is dat je de ander op zijn reactie veroordeelt.

3. Ruimte – de schijnwerper op de aanpak

Hier is de vraag: wat is aan de ander? Er zijn vijf veranderstrategieën: weten, moeten, leren en ontdekken, willen en loslaten. Met elke veranderstrategie geef je een andere ruimte af aan de ander om een stempel op de verandering te drukken. De uitdaging is om de veranderstrategie te kiezen die past bij jouw opgave. De valkuil is valse ruimte: de ruimte die je zegt te geven is niet de ruimte die je werkelijk geeft.

4. Relatie – de schijnwerper op jullie

Hier is de vraag: hoe verhouden jullie je tot elkaar? Een goede relatie kenmerkt zich door loyaliteit en vertrouwen. Maar vertrouwen is geen knop waaraan je bij de ander kunt draaien. Die knop zit bij jou en heet loyaliteit: de behoefte om dienend te zijn aan wat voor de ander belangrijk is. De uitdaging is om ook als het lastig wordt je loyaliteit naar de ander niet te verliezen, want dan stap je in de ring. Dat is de valkuil.

5. Regie – de schijnwerper op de route en de rolverdeling

Hier is de vraag: wat is de volgende stap? Je kunt gepland en organisch veranderen. De uitdaging is om de planningsdichtheid te kiezen die de verandering nodig heeft. De grootste valkuil is ongepland veranderen: je laat je meevoeren door de stroom.

En bij regie hoort nog een vraag: wie heeft welke rol? Veranderaars kunnen vier rollen innemen: de sturende rol, de coördinerende rol, de uitvoerende rol en de ondersteunende rol. De valkuil is rolverwarring.

6. Reflectie – de schijnwerper op jou

Hier is de vraag: wat zegt deze situatie over jou? De reacties op verandering zijn ook op jou van toepassing. De uitdaging is om open te staan voor de mogelijkheid dat je in ontkenning zit en om je weerstand onder ogen te zien. De valkuil is dat je je afsluit voor de mogelijkheid dat je zelf ook object van verandering bent.

Succes met doorgronden van jouw veranderopgave!

Annemarie Mars, oktober 2022


Voor de liefhebber:

In het ebookje Zes vragen die elke veranderaar zich zou moeten stellen (ooit bedoeld als weggever voor nieuwe blogabonnees) zie je de zes schijnwerpers in vogelvlucht.

Ook mijn Podcast De kunst van het vinden is opgebouwd uit de zes schijnwerpers. Er hoort een e-book bij waar de tekst is uitgeschreven met de plaatjes van de modellen erin.

De verandermanagement informatiepagina op mijn website werkt ook met de schijnwerpers. Per schijnwerper laat ik je het hoofdmodel zien en alle blogs die ik erover geschreven heb.

En klik hier voor een fijne tabel met de schijnwerpers in een samenvattend overzicht.

Lees meer →

Waarom ik Johan Remkes een keigoede veranderaar vind

Ademloos heb ik gistermiddag geluisterd naar de persconferentie van Johan Remkes. Nu ben ik geen expert op het gebied van het stikstofdossier, maar wel van verandermanagement. En veranderkundig gezien vind ik het een knap verhaal.

Ik laat je aan de hand van enkele citaten zien hoe zijn verhaal belangrijke veranderkundige aspecten afdekt. Ik gebruik daarvoor het model van de zes schijnwerpers uit mijn boek Vat op verandering.

1. Richting – de schijnwerper op de inhoud
“Het eerlijke verhaal is dat de maatregelen tegen stikstof veel te lang vooruit zijn geschoven en dat op korte termijn ingegrepen moet worden. Ander zal de natuur niet kunnen herstellen en gaat Nederland nog verder op slot” (urgentie).

“De enige manier om van het slot te gaan is natuurherstel, en dat eist onder andere dat op korte termijn er veel minder uitstoot is. Er is geen andere route (…). We moeten die opgave verbreden naar water, bodem, klimaat, dierenwelzijn en gezondheid. In het rapport staan vele aanbevelingen voor een betere aanpak” (ambitie).

2. Reacties – de schijnwerper op de ander
“In de gesprekken ging het ook veel over menselijkheid. Over emoties en ook over woede. Hoewel wetsovertreding en intimidatie altijd afgekeurd moeten worden, ben ik oprecht geschrokken van de wanhoop die in de ogen van redelijke mensen te zien is. Dat daar heftige emoties uit volgen begrijp ik heel goed”.

3. Ruimte – de schijnwerper op de vrijheidsgraden
“De korte termijnaanpak moet in de kern gebaseerd zijn op vrijwilligheid, maar om te kunnen werken is de deadline voor het maken van die keuze noodzakelijk. Dat betekent dat de overheid bij de hopelijk beperkte aantallen agrarische ondernemers die de deadline laten verlopen niet anders kan dan verplichtend instrumentarium in te zetten”.

4. Regie – de schijnwerper op het tijdspad
“In de kern geldt dat vroeg en stevig beginnen voor de natuur veel belangrijker is dan op tijd eindigen. Gebiedsprocessen kosten nu eenmaal veel tijd. Tegelijkertijd is een deadline noodzakelijk voor snel beginnen”.

5. Relatie – de schijnwerper op de verstandhouding
“Tegelijk realiseer ik mij dat de verhoudingen nog steeds buitengewoon broos zijn, het vertrouwen is nog niet hersteld (..)”

6. Reflectie – de schijnwerper op jezelf
“Wat het proces betreft, had ik me eigenlijk een heel ander traject voorgesteld (…). Na de politieke ontwikkelingen in augustus constateerde ik met gemengde gevoelens dat ik steeds meer in politiek en bestuurlijk vaarwater terecht was gekomen. Omdat er inderdaad een integraal verhaal nodig is (..) heb ik vier weken extra de tijd genomen. Zo ben ik tot deze denklijn gekomen.”

Tenslotte
Een solide, eerlijk en samenhangend verhaal is geen garantie dat mensen meegaan. Want er spelen grote belangen en de relaties zijn bekoeld. En toch bevat zijn toespraak alle elementen om het gesprek te vervolgen met de mensen die samen de opgave tot leven kunnen wekken.

Annemarie Mars, 6 oktober 2022


Voor liefhebber

Als je meer wilt weten over de zes schijnwerpers, ga dan naar mijn informatiepagina over verandermanagement.

Lees meer →

Kun je weerstand overwinnen?

Verandering kan weerstand oproepen bij de mensen die erdoor geraakt worden. Zeker heftige weerstand kan veranderaars behoorlijk op de proef stellen.

De vraag is of die weerstand iets is dat je kunt overwinnen.

Het antwoord hangt nogal af van je kijk op dit fascinerende verschijnsel. In mijn boeken is weerstand één van de reacties op verandering, naast ontkenning, reflectie en verbinding. Ik omschrijf het als een complexe mengeling van bezwaren, emoties en belangen die loskomt als een verandering bij iemand binnenkomt en die nieuwe realiteit gaat schuren met de oude.

Om met weerstand om te gaan kun je verschillende dingen doen. Ik verklap alvast: geen enkele dekt de lading van het woord ‘overwinnen’.

Weerstand erkennen

Als iemand weerstand uit tegen een verandering die jij uitdraagt, dan vraagt dat altijd eerst jouw erkenning. Zodat de ander ervaart dat je hem niet veroordeelt op zijn gevoel. Soms is de erkenning van het gevoel zelfs genoeg om het te laten wegebben. Dan heb je de weerstand van de ander niet overwonnen, je hebt hem de ruimte gegeven om het zelf door te werken.

Met weerstand meebewegen

Na die erkenning is de eerste mogelijke interventie dat je meebeweegt. Je honoreert of compenseert het verlies, de onzekerheid of de nadelen die de verandering voor de ander heeft. Je neemt de oorzaak die onder de weerstand ligt weg. Dan heb je de weerstand van de ander niet overwonnen, je hebt een nieuw evenwicht aangebracht tussen vernieuwende en behoudende krachten.

Bij weerstand volharden

Een volgende interventie is volharden. Je erkent het gevoel en toch geef je de ander geen keus. Het klinkt raar om dat als een manier te noemen om met weerstand om te gaan. Maar het ís wel mogelijk. Dan verdwijnt de weerstand van de ander, omdat door de geforceerde blootstelling aan B het inzicht bij de ander ontstaat dat het wel meevalt. Dan heb je de zijn weerstand niet overwonnen, je hebt de ander blootgesteld aan een nieuwe realiteit.

Maar er zijn geen garanties. Jouw volharding kan de weerstand van de ander ook aanwakkeren. In De functie van frictie beschrijf ik ook het niet populaire deel van het repertoire waarin je ondanks weerstand toch blijft volharden, omdat je de prijs van niet veranderen zwaarder weegt dan de prijs die de ander ermee betaalt. Dan aanvaard je de mogelijkheid dat de ander alleen meegaat in verzet. Er zijn situaties waarin je dat nog steeds verkiest boven niet veranderen. Ook dan heb zijn weerstand niet overwonnen, je hebt het aanvaard als het onvermijdelijke gevolg van jouw besluit.

In weerstand berusten 

Dan blijven de situaties over waarin het gewoon niet aan jou is om iets aan de weerstand van de ander te veranderen. Jouw leiderschap is niet opgewassen tegen zijn bezwaren, belangen en emoties. Hij gaat niet mee. Wat rest is de acceptatie dat de verandering die jij voorstaat er niet in zit. Dan heb je zijn weerstand niet overwonnen, je hebt berusting gevonden in de onveranderbaarheid van de situatie.

Dus?

Weerstand is niet iets dat je overwint. Het is iets dat je altijd erkent. Vanuit die erkenning kun je kiezen om mee te bewegen, te volharden of te berusten.

Annemarie Mars, september 2022

Voor de liefhebber

In hoofdstuk 16 van De functie van frictie kun je verder lezen over erkennen, meebewegen, volharden en berusten.

Fotocredits: “Angry Bird” by Rain Love AMR is licensed under CC BY 2.0.

Lees meer →

Hoe zorg je dat mensen iets voor elkaar over hebben?

Het is fijn veranderen als mensen wat voor elkaar overhebben. Als de fusiepartners bereid zijn elkaar halverwege te ontmoeten. Als afdeling A een deel van het werk over kan nemen van afdeling B. Als Sales en Productie open staan voor elkaars inbreng in de customer journey.

Of iemand iets voor een ander over heeft is niet alleen een kwestie van karakter of mindset. Het hangt ook, en misschien wel vooral, af van de situatie. Twee condities wegen in de afweging zwaar mee.

De eerste conditie is de verenigbaarheid van belangen. Als ik met wat ik geef mezelf niet teveel in de vingers snijd heb ik meer voor je over. Ik vind het prima om iemand voor te laten gaan in de wachtrij bij de kassa van de Albert Hein, maar niet in de wachtrij voor mijn knieoperatie.

De tweede is de warmte van de relatie. Als je me dierbaar bent heb ik meer voor je over. Voor mijn kinderen zet ik alles opzij, voor een voorbijganger een stuk minder.

Als belangen verenigbaar zijn en de relatie warm is, kun je echt samen veranderen. Niemand hoeft voor een ander iets te bepalen; mensen komen er samen uit. Ze leggen op tafel wat ze belangrijk vinden en ze overbruggen de verschillen door geven en nemen. Zo kan een gedeelde richting ontstaan waar ieder zijn beweegredenen voldoende in herkent.

Maar soms zijn belangen niet zo makkelijk te overbruggen en is de relatie te pril of te kil. Dan kun je onderzoeken of je beide condities kunt versterken. Je kunt belangen compenseren zodat de verschillen kleiner zijn. En je kunt investeren in de relatie, zodat mensen elkaar gaan zien als mens van vlees en bloed.

Dan blijven de situaties over waarin de belangen gewoon te groot en strijdig zijn om te overbruggen. Als je dan volhardt in je verwachting dat mensen er samen wel uit zullen komen, zal de verandering polariseren. Want ze zullen er niet uitkomen en in het stagnerende gesprek zal de relatie alleen maar verder afkoelen.

Samen veranderen is dan op zijn grenzen gestuit. Er is een arbiter nodig die een mandaat heeft om te bepalen wie welke prijs gaat betalen. Deze beslisser moet helder zijn over de urgentie van het besluit én mag partijen nooit het gevoel geven dat ze veroordeeld worden op het feit dat ze opkomen voor hun belang. Want daarmee drijft de arbiter partijen nog verder uit elkaar en is de route van samen veranderen ook voor toekomstige opgaven afgesloten.

Dus?

Ben realistisch over de kans dat mensen iets voor elkaar over zullen hebben. Schat in of de condities daarvoor in jouw veranderopgave aanwezig zijn. Zo niet, compenseer belangen en investeer in de relatie.

Zodat je alle mogelijkheden die er zijn benut om samen te veranderen.

Annemarie Mars, augustus 2022

Fotocredits: Bird feed by Jidanchaomian is licensed with CC-BY-2.0
Lees meer →

Moeten we af van al die verandercoaches?

Op verjaardagsfeestjes voel ik enige schroom om te zeggen dat ik verandercoach ben. Als mensen me vragen wat ik doe mompel ik iets over adviseren bij veranderprocessen, om het frame te ontwijken dat ik behoor tot een immer groeiend leger van zelfbenoemde helpers die leven van gebakken lucht.

Met dat frame bewijzen we organisatieverandering geen dienst. En mij niet, want ik hou van mijn vak en wil het heel graag nog een tijd blijven doen.

Ik wil dus een een ander frame voorstellen.

Dat begint bij het woord ‘veranderaar’. Veranderaars zijn mensen die ruimte, richting, sturing en invulling geven aan veranderprocessen. Het lijkt me evident dat deze rol zoveel mogelijk bij mensen in de organisatie hoort te liggen. Zodat ze aan het stuur staan van de ‘verbouwing’ van hun eigen werk, zodat die verbouwing en ‘de winkel’ geen gescheiden sporen zijn en zodat de expertise die in de winkel aanwezig is wordt verzilverd in de verbouwing. Dat heeft verreweg de voorkeur boven het opentrekken van een blik externen die de verbouwing uit handen neemt en turn-key over de schutting gooit naar de winkel.

Maar elk voordeel heeft zijn nadeel. Waar de winkel en de verbouwing in elkaar opgaan, kunnen de belemmerende patronen van de winkel de verbouwing behoorlijk in de weg zitten. Dan zijn vreemde ogen nodig die veranderaars helpen om die patronen om te buigen.

Dat is de rol van de verandercoach. In mijn publicaties noem ik die rol de ondersteunende rol. Welke naam je hem ook geeft: ik doel ermee op de veranderaar van de veranderaars. In organisaties kunnen we hem in vele verschijningsvormen aan het werk zien: als adviseur van de stuurgroep, als sparringpartner van de programmamanager, als procesbegeleider op de heidag van het MT of als trainer van het transitieteam.

De ondersteunende rol is een vak op zichzelf. De goede verandercoach blijft weg van vaste recepten en ander schijnhouvast. Hij helpt zijn cliënten met het doorgronden van de situatie en het onderzoeken wat hen te doen staat. Hij neemt hun rol in de organisatie niet over, want dan ondermijnt hij hun leiderschap in plaats van het te versterken.

Elk vak vraagt onderhoud. Ook de veranderaar van de veranderaars maakt dus gebruik van veranderaars om hem scherp te houden. Dat de coach zich laat coachen is iets waar we lacherig over kunnen doen, maar het zou pas echt erg zijn als hij het níet zou doen. Dan is het zijn werk om vreemde ogen te zijn voor een ander, maar zelf laat hij geen vreemde ogen toe.

Het is niet lachwekkend dat de hele wereld zich laat coachen, het is noodzakelijk.

Laten we de vakmensen in de ondersteunende rol de belangrijke plek in het palet (terug)geven die hen toekomt. Zodat veranderingen hun belofte kunnen waarmaken en ik me op verjaardagsfeestjes vrij voel om trots te zeggen:

Ik ben verandercoach.

Annemarie Mars, augustus 2022

Lees meer →

Wanneer kun je stoom afblazen?

Organisaties hebben het druk én staan onder druk.

Hoe meer druk we voelen, hoe groter onze behoefte is om een ventiel te vinden om het drukkende gevoel kwijt te raken.

Om stoom af te blazen.

Maar de manier waarop we dat doen luistert nauw. Je kunt namelijk vanuit drie intenties stoom afblazen, en elke intentie heeft een valkuil.

Stoom afblazen om je hart te luchten

In turbulente tijden is het fijn als je af en toe bij elkaar leeg kunt lopen. Het kan dus heel functioneel zijn om gesprekken te beginnen met een ‘rondje erg’. Gedeelde smart is halve smart, zeggen we dan.

Dat wordt een valkuil als het kostbare tijd in beslag neemt die nodig is om samen volgende stappen uit te zetten. Stoom afblazen gaat ten koste van je daadkracht, waardoor de druk alleen maar groter wordt. Dan helpt het om de gesprekstijd die je aan stoom afblazen besteedt te begrenzen. Daarna nodig je het verstand weer uit aan tafel, om het gesprek over jullie opgaven te vervolgen.

Stoom afblazen om geholpen te worden

Een coach, trainer of adviseur die een cliënt tegenover zich krijgt die overloopt van emotie, zal hem eerst uitnodigen om de emmer leeg te gooien. Zo ontstaat de mentale ruimte voor de ander om geholpen te kunnen worden. Dan heeft stoom afblazen als functie om reflectie mogelijk te maken.

De valkuil die hier openligt is intentieverwarring. Je komt alleen je hart luchten en de ander denkt dat je om hulp vraagt. Dus jij deelt je smart en de ander gaat je adviseren of het voor je oplossen. Dat geeft frictie aan beide kanten. Jij gaat in de verdediging door uit te leggen hoe ingewikkeld jouw situatie wel niet is. De ander vraagt zich af waarom je bij hem komt met een probleem als je niet openstaat voor zijn hulp.

Deze valkuil is aan beide kanten te vermijden. Als jij degene bent die stoom af wil blazen, moet je helder zijn over je intentie (“Ik hoef geen advies, ik moet het alleen ff kwijt”). Als jij de helper bent kun je, als de eerste druk van de ketel is, de vraag stellen: “kan ik je helpen?” Als de ander geen “ja” zegt, ga dan niet helpen.

Stoom afblazen om je morele gelijk te halen

Bij de derde intentie blaas je stoom af tegen Jan over het gedrag van Piet, die er niet bij is. Je windt je op over zijn gedrag in de hoop dat Jan je bijvalt. Die bijval benut je als geruststelling dat de situatie dus niet aan jou ligt, en je je vrij mag wentelen in je boosheid. Jij en Jan zijn de good guys, Piet is de bad guy.

Stoom afblazen met deze intentie is altijd een valkuil. Want niet alleen verandert er zo niets aan het gedrag van Piet, het maakt organisaties onveilig. Jan zal bewust of onbewust registreren dat je veroordelend praat over mensen die er niet bijzijn. En dat je dat dus ook over hem zult doen.

Dus?

Als stoom afblazen niet ten koste gaat van je daadkracht en als je het niet misbruikt om je morele gelijk te halen, is het een onmisbaar ventiel om druk te reguleren in turbulente organisaties.

Annemarie Mars, mei 2022

Fotocredits: “Calling mommy” by hedera.baltica is marked with CC BY-SA 2.0.
Lees meer →

Wat zijn zeven tekenen van een onvoldragen urgentie?

De vraag ‘waarom is dit nodig?’ staat hoog in de top 10 van meest gestelde vragen over verandering.

Het woord ‘nodig’ zegt het al. Degene die hem stelt vraagt naar de noodzaak. Hij wil weten wat de urgentie is van de verandering.

Veranderaars laten nogal eens kansen liggen om met hun antwoord de snaar bij de ander te raken. Die haalt de schouders erover op, of blijft de verandering in alle toonaarden bestrijden.

Ik heb zeven van die nog onvoldragen antwoorden verzameld. Als je die antwoorden geeft, heb je de kern van je urgentiegevoel nog niet te pakken. Dan is het zaak er eerst nog even verder op te broeden.

1. “Omdat het nu eenmaal moet”

Dat er al een besluit genomen is, is niet de reden voor de verandering. De urgentie is het probleem dat degene die het besluit genomen heeft ermee wil oplossen.

2. “Omdat we anders sancties krijgen”

Sancties zijn de consequenties als jullie niet veranderen. De urgentie is het probleem dat degene die de sancties oplegt met de verandering wil oplossen.

3. “Omdat we wendbaar/toekomstbestendig/innovatief moeten zijn”

Verandering is geen doel in zichzelf. Je kunt een organisatie ook kapot veranderen. De urgentie ligt niet in het uitblijven van verandering, maar in het probleem dat je met de wending, toekomstvisie of innovatie wilt oplossen.

4. “Omdat er ontwikkelingen op ons afkomen”

Nieuwe trends zijn een aanleiding voor verandering, niet de urgentie. Dat is het probleem dat ontstaat als je er niet op inspeelt.

5. “Omdat het altijd beter kan”

Alles kan altijd beter. Maar je kunt elk uur en elke euro maar één keer uitgeven. De urgentie ligt in het probleem waar verbetering het hardst nodig is.

6. “Omdat er een organisatieprobleem is”

De structuur, de processen, de besturing, de systemen of de manier van (samen)werken zijn geen probleem in zichzelf. Want de organisatie is een middel. De urgentie is hoe die organisatie-inrichting je belemmert in het leveren van prestaties naar je afnemers.

7. “Omdat er een probleem is rondom cultuur/houding/leiderschap/gedrag”

Wat mensen zijn en wat ze doen is geen probleem in zichzelf. De urgentie is hoe ze met hun gedrag de prestaties van de organisatie – vaak onbedoeld – in de weg zitten.

Dus?

Een solide urgentie gaat over een prestatieprobleem; een tekort aan toegevoegde waarde voor je afnemers. Het antwoord op de vraag ‘waarom is deze verandering nodig?’ hoort dus te gaan over waar jullie als organisatie nog te weinig teweeg brengt in de buitenwereld.

Annemarie Mars, april 2022


Voor de liefhebber

In Hoe krijg je ze mee? is hoofdstuk 2 gewijd aan de urgentie. In De functie van frictie ontrafel ik urgentie in twee beweegredenen: pijn en zorg. Hoofdstuk 3 gaat over pijn (en zijn metgezel verlangen), hoofdstuk 4 over zorg.

Ook schreef ik over urgentie meerdere blogs.

Fotocredits: “Seven Eggs and Mum (Blue tit nest 2007)” by fs-phil is marked with CC BY-SA 2.0.
Lees meer →

Wat is de waarde van kernwaarden?

Ik loop al een tijdje te kauwen op het woord ‘waarde’. Dat is op dit moment nogal een groot ding in managementland.

Het is me opgevallen dat het woord op twee manieren wordt gebruikt: als ‘toegevoegde waarde’ en als ‘kernwaarde’.

Toegevoegde waarde

Waarde is dan ‘wat je teweegbrengt’. Het is de bijdrage die je als organisatie levert aan de buitenwereld; de prestaties die je realiseert voor je afnemers. Zoals gezondheid voor je patiënten, mobiliteit voor je treinreizigers, veiligheid voor burgers en beroepsbekwaamheid voor je studenten.

Toegevoegde waarde is een reden dat je als organisatie op aarde bent. Het gesprek erover is onmisbaar om legitimatie, richting en focus te geven aan verandering.

Kernwaarden

Waarde is dan ‘wat je van binnen bent’. Het is een houdingskenmerk van een ideale medewerker. Ik ken bijna geen organisatie die niet beschikt over een rijtje van meestal drie of vier kernwaarden:

“Persoonlijk, verbindend en nieuwsgierig”

“Betrouwbaar, open, relevant en gedreven”

“Integer, betrouwbaar, moedig en verbindend”

In deze tweede betekenis zit mijn worsteling. Al googelend zag ik dat het idee van kernwaarden is dat ze richting geven aan het handelen.

Maar ik zie nergens dat ze dat doen.

Medewerkers kennen ze niet, ze halen hun schouders erover op of ze voelen er een wijzend vingertje in. Het gesprek erover blijft abstract, gaat vooral over anderen en is losgezongen van het dagelijks werk. Dus blijft reflectie uit, en verandert er niets.

Dus?

Ik ben in de war. Eén innerlijke stem roept: moeten we niet gewoon helemaal stoppen met dat lege gesprek over kernwaarden, zodat we alle kostbare tijd kunnen besteden aan het wezenlijke gesprek over toegevoegde waarde? Terwijl een andere er tegenin brengt: als zoveel organisaties ervoor kiezen om kernwaarden te formuleren, dan moet dat toch toegevoegde waarde voor ze hebben?

Wat mis ik?

Annemarie Mars, maart 2022

PS: lees hier de vele antwoorden op mijn slotvraag in de commentssectie van het blog op LinkedIn


Voor de liefhebber

In hoofdstuk 5 van De functie van frictie behandel ik het woord waarde in de betekenis van toegevoegde waarde, als onmisbaar onderdeel van een solide richting. Het woord kernwaarde komt in het boek niet voor, maar ik benoem wel de valkuil dat houding als een doel op zichzelf wordt gezien. Dat heb ik verder uitgewerkt in het blog van november 2021: Hoe ga je in gesprek over iemands houding?

Fotocredits: “cedar waxwing birds berries” by watts_photos is marked with CC BY 2.0.
Lees meer →

Wat is er mis met streven naar kwaliteit?

Het woord kwaliteit heeft in veel organisaties een prominente plek als veranderdoel:

“We willen de kwaliteit van zorg verbeteren”

“We investeren in de onderwijskwaliteit”

“Deze verandering is een kwaliteitsimpuls”

Er is vast geen woord van gelogen. Maar het zegt niets.

Hoe komt dat?

De van Dale omschrijft het woord kwaliteit als: ‘de mate waarin iets goed is’. Als kwaliteit je doel is, zeg je dat je wilt bereiken dat iets goed wordt. Maar je zegt er niet bij wat jij goed vindt.

Het woord kwaliteit is een lege huls.

De prijs die je betaalt is een gebrek aan focus. Ieder kan aan de verandering zijn eigen invulling geven. Je denkt dat je samen op reis bent, maar ieder beweegt vanuit zijn eigen doelen.

Hoe kunnen we de lege huls opvullen?

De vulling die we nodig hebben zijn de waarden die je als organisatie toevoegt. Ofwel de prestaties die je levert naar je afnemers:

“Met kwaliteit van zorg bedoelen we dat we willen dat patiënten sneller beter worden”

“Onderwijskwaliteit gaat over het bieden van grotere keuzevrijheid voor studenten”

“De kwaliteitsimpuls is gericht op meer gastvrijheid voor onze klanten”

Door de huls te vullen met waarden, zoals snelheid, keuzevrijheid of gastvrijheid, ontstaat al enig gevoel voor richting.

Maar je hebt nog geen focus.

Hoezo?

De lege kwaliteitshuls is zo rekbaar als de bek van een pelikaan: er kan altijd nog wel een visje bij. In complexe organisaties is elke waarde belangrijk en alles hangt met alles samen. Met elke waarde die je aan je rijtje van doelen toevoegt dijt de verandering verder uit, tot hij onder zijn eigen gewicht bezwijkt en stilvalt.

Wat dan wel?

Focus ontstaat niet door het opsommen van de waarden die je als organisatie nastreeft, maar door het aanwijzen van de waarden waaraan je het grootste tekort voelt:

“Is ons grootste probleem dat patiënten te langzaam beter worden? Of vinden we de lange wachtlijsten erger?”

“Gaan onze studenten het meeste gebukt onder een gebrek aan keuzemogelijkheden? Of onder een gebrek aan aandacht?”

“Vinden onze klanten onze gastvrijheid een probleem? Of hebben ze meer last van onze lange doorlooptijden?”

Dan kan duidelijk worden welke waarden wel een investering vragen om ze op een hoger plan te krijgen, en welke niet.

Dan heb je focus.

Annemarie Mars, maart 2022


Voor de liefhebber

In hoofdstuk 5 van De functie van frictie ga ik dieper in op je doel als een waarde. Dan geef ik ook de afnemer een plek in de verwoording van je doel, als degene die de vruchten plukt van de verbeterde waarde. En ik maak het onderscheid tussen doel en middel. Want het is ook een valkuil als je tekst over het middel gebruikt als vulling voor de lege kwaliteitshuls.

Fotocredits: “Clontarf Pelican eating his food_03&” by Sheba Also 18 Million Views is marked with CC BY-SA 2.0.
Lees meer →

Abonneer je hier op mijn blog

Tien keer per jaar zoek ik naar antwoorden op een prangende vraag over verandering.

(En vanaf november 2018 zijn de blogs ook in het Engels te lezen)

Klik hier om te abonneren