Nieuws Archieven - Pagina 4 van 11

Hoe overwin je een kaderverslaving?

Te veel veranderopgaven staan bol van de kaders. Er zit geen enkele rem op en ze maken meer kapot dan je lief is.

Het lijkt wel een verslaving.

Moeten we niet gewoon cold turkey afkicken?

Nee. We hoeven kaders niet volledig uit te bannen. Maar veranderingen worden er beter van als we ons matigen in de drang om te kaderen.

Hoe doe je dat?

Als je een kader stelt, verklaar je een deel van het gebied waarop jullie bewegen voor de ander tot verboden terrein. Je zet een hek neer waarbinnen je hem de ruimte geeft om te bewegen. Daarbuiten mag hij niet komen.

Een kader kan alleen zijn functie vervullen als de ander begrijpt wat er misgaat als hij er buiten gaat. Als jij een hek neerzet waarvan de ander de noodzaak niet begrijpt, krijg je ofwel weerstand (‘waarom staat hier in hemelsnaam een hek!’), leeg gedrag (‘oeh, een hek, daar zal ik wel niet mogen komen’) of burgerlijke ongehoorzaamheid (‘hé, een hek, ik ga eens kijken wat er achter ligt’).

Maar als de ander begrijpt waarom het terrein buiten het hek problematisch is, is de vraag of je nog wel een hek nodig hebt. Zijn urgentiegevoel wijst immers al de weg. Je hoeft niets te bepalen, alleen maar uit te leggen.

Dat urgentiegevoel hoeft niet eens van jou te komen. Als je met de ander het gebied samen gaat verkennen op mogelijke voetangels en klemmen, kan hij er zelf achter komen welke delen van het terrein niet geschikt zijn om heen te gaan. Je hoeft niets te bepalen, alleen maar te bevragen.

Je kunt er zelfs voor kiezen om helemaal niets doen. Als je de ander alle vrijheid geeft om te gaan en staan waar hij wil, zal hij door schade en schande wijs worden wat de plekken zijn waar hij beter weg kan blijven. Je hoeft niets te bepalen, alleen maar los te laten.

Dus?

Uitleggen, bevragen en loslaten zijn de beste remedies tegen kaderverslaving.

Maar soms is het wél nodig dat je een kader stelt. Dat zijn de situaties waar tegengestelde belangen spelen op een ongelijk speelveld waar de relaties niet warm genoeg zijn om de ruimte uit eigen beweging eerlijk te verdelen. Dan is het aan jou om te bepalen welke ruimte je elk van hen toebedeelt.

Dan stel je alleen kaders waar dat echt nodig is. Niet meer en niet minder.

Annemarie Mars, april 2023

Voor de liefhebber

Het stellen van kaders behoort tot de moeten-veranderstrategie (in Hoe krijg je ze mee, hoofdstuk 4) en het zeggenschapsmodel van de bepaler (in De functie van frictie, hoofdstuk 11).

Fotocredits: “Fence Bird” by siamesepuppy is licensed under CC BY 2.0.

Lees meer →

Welke spreekwoorden kunnen écht niet meer?

Als een kind zo blij ben ik met mijn nieuwe aanwinst:

Het Groot Nederlands Spreekwoordenboek.

512 bladzijden overlevering.

Tijdens het bladeren valt mijn oog op meerdere spreekwoorden waar ik buikpijn van krijg. Niet omdat mensen er aanstoot aan kunnen nemen, maar omdat ze schadelijk zijn.

Het zijn destructieve overtuigingen, maar dan op een tegeltje.

Dus werp ik me op als ‘constructivity-reader’. Een eerste scan levert al negen spreekwoorden op die ik voordraag om te schrappen. Met een verbetervoorstel erbij, zodat we de overlevering een beetje kunnen tweaken.

1. Wat niet weet, wat niet deert
Verbetervoorstel: Wat niet weet, gaat een keer deren

2. Wie het laatst lacht, lacht het best
Verbetervoorstel: Wie het laatst lacht, lacht in eenzaamheid

3. Spreken is zilver, zwijgen is goud
Verbetervoorstel: Soms moet je je uitspreken, soms kun je beter je mond houden

4. Waar twee vechten hebben twee schuld
Verbetervoorstel: Waar twee vechten is de vraag wat er aan de hand is

5. Wie zwijgt stemt toe
Verbetervoorstel: Wie zwijgt zegt niks

6. Mensen die vragen worden overgeslagen
Verbetervoorstel: Mensen die niet vragen worden in de afweging meegenomen

7. De aanhouder wint
Verbetervoorstel: De aanhouder voor wie loslaten onbespreekbaar is, verliest

8. Gedane zaken nemen geen keer
Verbetervoorstel: Op gedane zaken kun je terugkomen

9. Waar gehakt wordt, vallen spaanders

Verbetervoorstel: Waar spaanders vallen, wordt te hard gehakt

Annemarie Mars, maart 2023

Voor de liefhebber1:

Zo ziet overlevering (van de ‘goede’ spreekwoorden) eruit in mijn gezin:

Voor de liefhebber2:

In de commentssectie op LinkedIn kwamen er nog een paar mooie voorbeelden van destructieve spreekwoorden bij!

Wie niet horen wil, moet maar voelen
Verbetervoorstel: Wie niet horen wil, voelt het ook niet (Bas van Beers)

Beter mee verlegen dan om verlegen
Verbetervoorstel 1: Beter soberheid betracht dan de aankoop weer naar de stort gebracht
Verbetervoorstel 2: Beter bij de buurman gehaald dan op een overvolle zolder verdwaald (Petra Smolders)

Wie een dubbeltje is wordt nooit een kwartje
Verbetervoorstel: Wie denkt dat hij een dubbeltje is, wordt nooit een kwartje (Randall van Poelvoorde)

Schoenmaker hou je bij je leest
Verbetervoorstel: Schoenmaker blijf je ontwikkelen

Wie A zegt moet B zeggen
Verbetervoorstel: Wie A zegt mag (later toch) nee zeggen (Hester Prummel)

De appel valt niet ver van de boom
Verbetervoorstel: Sommige appels kunnen ver rollen

Niet geschoten is altijd mis
Verbetervoorstel: niet geschoten kan helemaal raak zijn (Annette van Engelen)

Fotocredits: “Owl portrait” by mcamcamca is licensed under CC BY-SA 2.0.

Lees meer →

Is het moeten of willen?

Mensen laten we ons begrippenkader helder houden.

Moeten en willen zijn geen tegenpolen!

In de van Dale staan meerdere betekenissen van moeten:

1. Moeten als noodzakelijkheid

We moeten iets omdat er anders iets grondig mis gaat
‘we moeten stikstof reduceren omdat de natuur kapot gaat’

Deze vorm van moeten is geen tegenovergestelde van willen, het is een voorwaarde voor willen. We noemen het urgentiegevoel.

2. Moeten als verplichting

We moeten iets omdat iemand dat voor ons bepaald heeft
‘we moeten stikstof reduceren omdat de rechter dat zegt’

Deze vorm van moeten hoort er ook bij in een complexe samenleving. Soms is het nodig dat een ander iets voor je bepaalt. Omdat iemand anders (de natuur) beschermd moet worden en de tegengestelde belangen te groot zijn om dat op vrijwillige basis voor elkaar te krijgen. Daar hebben we het woord mandaat voor uitgevonden. En dan nemen we voor lief dat mensen iets moeten zonder dat ze het willen.

Leeg moeten

2 is een valkuil als hij de legitimatie van de verandering overneemt van 1. Dat is leeg moeten. Als mensen vragen ‘waarom is dit nodig’, dan is het antwoord: omdat het nu eenmaal moet. Dat leidt tot verandermoeheid, weerstand en leeg gedrag.

Dus?

We moeten niet weg van moeten. We moeten alleen weg van leeg moeten. Het gesprek over de noodzaak moeten we meer dan ooit blijven voeren.

Het is de enige weg naar willen.

Annemarie Mars, maart 2023

Voor de liefhebber

In De functie van frictie is ‘moeten als verplichting’ één van de vijf manieren om de zeggenschap te verdelen. Ik besteed een heel hoofdstuk (10 – moeten en willen) aan de vraag hoe je dat functioneel kunt toepassen. Wanneer is het passend? Wat komt erbij kijken? Hoe doe je het met oog voor de ander (ja dat kan), welke valkuilen moet je van wegblijven?

Over (moeten als) noodzakelijkheid/urgentiegevoel gaat hoofdstuk 3 (pijn en verlangen)

“Be Alert” by Graham Winterflood is licensed under CC BY-SA 2.0.

Lees meer →

Hoe ontsnap je aan de warme deken?

De fluwelen handschoen.

De mantel der liefde.

De lieve vrede.

De warme deken.

Als er zoveel uitdrukkingen zijn voor de neiging om het echte gesprek uit de weg te gaan om de relatie te sparen, dan moet die neiging wel bijzonder hardnekkig zijn.

Warme dekens kunnen we missen als kiespijn. Want we weten dondersgoed dat ze geen werkelijke warmte geven. Dat fluwelen handschoenen ons in een wurggreep houden. Dat de mantel der liefde een verstikkende dwangbuis is.

Dat de lieve vrede een wrede vrede is.

We kunnen eraan ontsnappen door het inzicht dat de warme deken bestaat bij de gratie van twee groepen mensen: ongemoeiden en gedupeerden. De ongemoeiden zijn de mensen die met jou onder de warme deken zitten. Ze laven zich aan de warmte omdat je goed en aardig voor ze bent en het ze niet moeilijk maakt. De gedupeerden zijn de mensen die lijden onder de situatie. Dat kun je ook zelf zijn. De gedupeerden betalen de prijs dat dat het werkelijke gesprek met de ongemoeiden niet wordt gevoerd.

De warme deken is niets anders dan jouw eenzijdige loyaliteit naar de ongemoeiden. Je laat je vooral leiden door de angst dat je de relatie met hen kwijtraakt; omdat ze je lastig vinden, boos op je worden en afstand van je nemen.

Die angst zegt ook iets over je relatie met de gedupeerden. Blijkbaar is die minder warm, want het risico op relatieschade met hen weeg je minder zwaar. Die ongelijkheid is extra tragisch als je relatie met de gedupeerden minder warm is omdat ze minder toegang tot je hebben, omdat ze anders zijn dan jij, of omdat ze zich al kritisch over je uitlaten omdat je geen actie onderneemt om hun pijn te verlichten.

Waar je eenzijdige loyaliteit ook vandaan komt, het gevolg is dat je de warmte van de relatie doorslaggevend laat zijn voor je afweging van belangen.

Dat noemen we vriendjespolitiek.

Om te ontsnappen aan de warme deken heb je een ander richtsnoer nodig. Niet de warmte van de relatie moet leidend zijn, maar situationele pijn. Aan de ene kant van de weegschaal leg je de pijn van de gedupeerden als de situatie niet verandert. Aan de andere kant leg je de pijn van de ongemoeiden als de situatie wel verandert. Dan kun je met open vizier de afweging maken wat in deze situatie wijsheid is. Soms is een winwin-situatie mogelijk, soms moeten de ongemoeiden inschikken, soms moeten de gedupeerden berusten dat de situatie blijft zoals hij is.

Het gesprek waar je ongetwijfeld met de grootste buikpijn ingaat is als je de ongemoeiden moet vertellen dat ze iets inleveren ten gunste van de gedupeerden. Want niet alleen raken ze dan een verworvenheid kwijt waar ze nu de vruchten al van plukken, je trekt ook de warme deken weg waaronder je ze stelselmatig hebt bevoordeeld. De dubbele frictie die je daarmee losmaakt is onvermijdelijk om de pijn voor de gedupeerden te verlichten, en noodzakelijk om het speelveld gelijk te trekken.

Het is functionele frictie.

Annemarie Mars, maart 2023

Voor de liefhebber

In De functie van frictie reken ik de warme deken tot disfunctionele rust, die een plek heeft in de roodgroene matrix samen met functionele frictie.

In het boek staan ook 14 andere bronnen van disfunctionele rust die maken dat veranderaars het gesprek uit de weg gaan. De warme deken staat in hoofdstuk 8. Hoofdstuk 5 gaat over de afnemer en hoofdstuk 6 over de doelgroep.

Fotocredits: “Good night, sleep tight #1” by jinterwas is licensed under CC BY 2.0.

Lees meer →

Wat staat er in een veranderplan?

(Mijn honderdste blog!)

Het lijkt raar om in een grillige, complexe en vloeibare wereld houvast te zoeken in een veranderplan. Alsof verandering zich laat plannen in een rechte weg van A naar B waarvan je de tussenstations nu al allemaal kunt uitstippelen.

Zo’n veranderplan geeft alleen maar schijnhouvast.

Toch kunnen we ook in een volatiele wereld niet zonder een veranderplan. We moeten alleen het woord ‘veranderplan’ ontdoen van zijn status van alomvattende routekaart.

Je veranderplan is je eerstvolgende stap.

En je eerstvolgende stap is altijd een gesprek.

Je kunt nu tegenwerpen dat een goed gesprek zich niet laat plannen. Daar zit een kern van waarheid in. Zelfs in een tweegesprek ben je maar de helft van de dynamiek. Het gesprek ontvouwt zich met elk zetje dat jullie elkaar geven, en aan het einde van het gesprek is een nieuwe realiteit ontstaan die je aan het begin niet kon voorzien.

Elk gesprek ga je open in.

Maar open is niet hetzelfde als onvoorbereid. Want als er in de veranderopgave werkelijk iets op het spel staat, wil je niet aan het toeval overlaten wie er tegenover je zit. Wil je nadenken over wat het beste moment is. Wil je je bezinnen wat je wil bereiken en welke aanpak nodig is om daar te komen. Je wilt een antwoord vinden op de vraag:

Met wie ga ik wanneer waarover op welke manier in gesprek?

Dat is je veranderplan.

Als we er zo naar kijken is het raar dat veranderaars in veel veranderopgaven de inhoud en het proces apart plannen. Er is een mijlpalenplan en een communicatieparagraaf. Er is eerst een ontwikkelfase en dan een implementatiefase. Door je veranderplan te zien als het eerstvolgende gesprek, valt het kunstmatige onderscheid tussen inhoud en proces weg. We kunnen het proces zien als een langgerekte gesprek met talrijke mensen waarin je op de inhoud telkens een stukje verder komt.

Natuurlijk kunnen we in een volatiele wereld niet alles voorzien. John Lennon zong niet voor niets ‘life is what happens while you’re busy making plans’. De realiteit is dat een groot deel van het gesprek dat we in veranderopgaven met elkaar voeren ongepland is.

De kunst is om in elke veranderopgave de beste balans te vinden tussen het geplande en het ongeplande gesprek. De ene soort is niet bij voorbaat beter dan de ander. Het is zaak je in elke situatie de vraag te stellen wat het eerstvolgende gesprek is dat de verandering nodig heeft, én open te staan voor het gesprek dat zich ongepland aandient.

Want verandering ontstaat in het geplande én het ongeplande gesprek dat we erover voeren.

Annemarie Mars, februari 2023

Lees meer →

Wat moeten we in verandering met paradigma’s?

“Annemarie, jij en ik denken gewoon vanuit verschillende paradigma’s”

Ik hoor het hem nog zeggen.

Het werd geen bevredigend gesprek. Niet alleen omdat het bleef hangen in filosofische beschouwingen. Maar ook omdat ik me liet imponeren. Als iemand in mijn bijzijn een woord als ‘paradigma’ gebruikt, val ik in katzwijm. Ik geef me over aan een rolverdeling waarin ik klaarblijkelijk in Plato’s grot naar de muur zit te staren, terwijl de ander buiten het licht al heeft gezien.

Ik heb hier veel over nagedacht. En ik kom elke keer op hetzelfde punt uit: dat elk gesprek in elke verandering uiteindelijk naar één vraag toe zou moeten werken.

Wat gaan we doen?

En in wat je kiest te doen zit altijd een werkwoord. Je gaat iemand adviseren, je gaat een probleem aankaarten, onderzoek doen, demonstreren, experimenteren, een appje sturen, uithuilen, de rolverdeling ter discussie stellen, knuffelen, een kader stellen of wachten. Je doet iets om een stap verder te komen of om te berusten dat de situatie is zoals hij is.

Maar paradigma is geen werkwoord. Op Wikipedia staat dat het “een stelsel van modellen en theorieën is dat [..] het denkkader vormt van waaruit de werkelijkheid geanalyseerd en beschreven wordt”.

Die functie van die modellen en theorieën is dat we ze nodig hebben om het werkwoord te vinden dat het beste past bij de complexe werkelijkheid. En naar die complexe werkelijkheid kun je altijd op meerdere manieren kijken. Zo kun je meerdere antwoorden vinden die je naast elkaar kunt leggen om te kiezen wat je doen staat.

Maar het P-woord zelf kunnen we in dat gesprek missen als kiespijn. Ik ben immers niet de enige die zich door dat soort woorden laat imponeren. Imponeren dooft de reflectie. Terwijl we de reflectie van alle gesprekspartners hard nodig hebben om dat best passende werkwoord te vinden.

Dus?

Als ik opnieuw in een gesprek terecht kom waar iemand tegenwerpt dat hij en ik in verschillende paradigma’s zitten, laat ik me niet meer imponeren. Ik zal zeggen: Wat interessant! Wat zegt jouw manier van kijken dan over wat we in deze situatie moeten doen? En wat zegt de mijne? En welk van de twee werkwoorden brengt in deze situatie de meeste progressie?

Wat gaan we doen?

Maar misschien werp je nu wel tegen: Annemarie, met dit blog bewijs je alleen maar dat jij en ik in verschillende paradigma’s zitten.

Schiet mij dan maar lek. Dan doe je tenminste iets.

Met je paradigma.

Annemarie Mars, december 2022

Lees meer →

Voor wie doen we de verandering eigenlijk?

(Of: je eerlijke antwoord op de vraag ‘What’s in it for me?’)

“Steven, wil je je tafel afruimen?”
“Jaha, ik doe het zo”
“Nee nu”
“Waarom?”
“Omdat het voor ons allemaal fijner is als de keuken een beetje netjes is…”
“Voor jou misschien … Ik kan hier prima mee leven”

In dit gesprekje tussen mij en mijn zoon voltrekt zich een spanningsveld dat in bijna elke verandering speelt: tussen de afnemer en de doelgroep.

De doelgroep is degene wiens gedrag de verandering tot leven wekt.

De afnemer is degene die daar de vruchten van plukt.

Soms vallen de afnemer en de doelgroep samen in één persoon. Als ik een taart bak ben ik zelf de doelgroep (ik bak hem) en de afnemer (ik eet hem op). Dat zijn de makkelijke veranderingen. Maar een belangrijke reden dat complexe veranderopgaven complex zijn, is omdat de afnemer en de doelgroep níet dezelfde persoon zijn.

In een onderwijsvernieuwing zijn de docenten de doelgroep en de studenten zijn de afnemer

In het stikstofdossier zijn de boeren de doelgroep en de natuur is de afnemer

Zowel de doelgroep als de afnemer verdienen een heldere plek in het veranderverhaal. Maar een veelvoorkomende valkuil is dat veranderaars de doelgroep onterecht voorspiegelen dat zij zelf de afnemer zijn. Als de doelgroep de waarom-vraag stelt krijgen ze een variatie op “we doen dit ook voor jou”. Terwijl de doelgroep dit blog niet gelezen hoeft te hebben om, net als mijn zoon, haarfijn aan te voelen dat dat niet zo is.

Dan krijg je onnodige frictie.

Het is een misvatting dat mensen pas meegaan als je ze een geruststellend antwoord geeft op hun vraag ‘what’s in it for me?’ Dat zou betekenen dat een verandering alleen kan slagen als de doelgroep ook de afnemer is. Dan blijven alleen de makkelijke veranderingen over.

Mensen kunnen prima meegaan in een verandering die ze voor iemand anders doen. Als die afnemer hen tenminste dierbaar is. Als hun hart naar de afnemer uitgaat.

Dus wat ik Steven had moeten antwoorden toen hij mij de waarom-vraag stelde:

“Je doet het voor mij. Ik word onrustig van een keukentafel waarop vieze borden staan. En na een drukke dag is rust voor mij heel belangrijk. Dus ik wil graag dat je de tafel afruimt”.

Dan zal hij de tafel afruimen. Want ik ben hem dierbaar.

Annemarie Mars, december 2022

Voor de liefhebber

Het onderscheid tussen doelgroep en afnemer is het onderwerp van hoofdstuk 5 van De functie van frictie.

Fotocredits: “Tit (bird)” by Kamil Porembiński is licensed under CC BY-SA 2.0.

Lees meer →

Moeten we alles samen doen?

Als je het woord ‘samen’ googelt krijg je plaatjes van mensen die elkaars hand vasthouden en elkaar de berg op helpen. Stockfoto’s van winnende topsportteams. En tegeltjes met ‘alleen ga je sneller, samen kom je verder’.

Het is tijd dat we ophouden met die veranderromantiek.

Laten we daarvoor eerst kijken naar dat woord ‘samen’. Als je echt iets samen doet bepaalt niemand iets voor een ander. Je staat samen aan het stuur en beweegt alleen op basis van consensus. Je gaat samen of je gaat niet. Je bent partners.

Je deelt de zeggenschap.

Dat klinkt mooi en soms is het dat ook. Dan ga je samen op avontuur, zoals bij een startup. Maar je kunt net zo goed samenwerken omdat je tot elkaar veroordeeld bent, zoals bij een erfeniskwestie. Ook dan moet je er samen uitkomen. Als we gedeelde zeggenschap door een roze bril bekijken, slaan we van onze sokkel als het minder gezellig wordt. En dat wordt het, want veranderingen stellen relaties altijd op de proef. Ook in die startup.

Het romantiseren van samenwerking maakt ook dat we schijnverbondenheid zoeken onder de warme deken. Er valt geen onvertogen woord en we bevestigen elkaar alleen over waar we het al eens zijn. Maar er knettert niets, en dus verandert er niets. Want de echte spannende vraagstukken komen niet op tafel.

Als we gedeelde zeggenschap van zijn suikerlaagje ontdoen, kunnen we afwegen in welke situaties het past. Samenwerken heeft namelijk drie nadelen die je erop kunnen wijzen dat een andere verdeling van zeggenschap beter geschikt is.

Ten eerste kan gedeelde zeggenschap te behoudend uitpakken. Twee mensen kunnen alleen samen een stap vooruit maken als ze er ze allebei ja tegen zeggen. Als één van beide nee zegt, of allebei, is het nee. Dus in 75% van de situaties bewegen ze niet. Natuurlijk kun je door gedeelde creativiteit en inspiratie samen ontdekkingen doen die je in je eentje nooit gedaan zou hebben. Dat is óók waar. De uitspraak ‘zoveel hoofden zoveel zinnen” heeft net zoveel recht op een tegeltje als ‘samen staan we sterk’.

Ten tweede kan gedeelde zeggenschap onrechtvaardig uitpakken. Als je mensen samen aan het stuur zet in een ongelijk speelveld met tegengestelde belangen, krijgt degene die het hardst roept zijn zin. Dat maakt de relatie onveilig, want voor het belang en het gevoel van degenen die minder voor zichzelf opkomen is geen echte ruimte.

En tenslotte is gedeelde zeggenschap oneigenlijk als we daardoor de kalkoenen vragen wat we eten met kerst.

Dus?

Laten we gedeelde zeggenschap zien als één van de manieren om de zeggenschap te verdelen. Zodat we in elke veranderopgave de beste keuze kunnen maken wie het mag zeggen.

Annemarie Mars, november 2022

Voor de liefhebber

PS: Deel 2 van mijn boek De functie van frictie gaat over zeggenschap, met vijf manieren om de zeggenschap te verdelen: samenwerken, bepalen, helpen, inspireren en loslaten.

Fotocredits: “Wood storks building a nest” by USFWS/Southeast is licensed with CC-BY-2.0

Lees meer →

Is negativiteit slecht?

Het lijkt een nobrainer.

Positiviteit is goed en negativiteit is slecht. Zo staat het ook in de Van Dale.

Maar in veranderprocessen ligt het iets ingewikkelder. Daar is negativiteit niet alleen maar slecht. Het is belangrijk dat we een onderscheid maken tussen functionele en disfunctionele negativiteit.

Ik geef je drie voorbeelden van functionele negativiteit.

Problemen

Het eerste voorbeeld is het gesprek over problemen. Over wat er misgaat, waar je last van hebt, waar je je zorgen over maakt. Over knelpunten, risico’s, doemscenario’s en crises. Want als het probleem niet helder is, is elke maatregel, doelstelling, ontwikkelrichting of visie een schot hagel. En als er geen gedeeld gevoel van urgentie is, zal de beweging stilvallen.

Weerstand

Het tweede voorbeeld is weerstand. Een verandering is nooit goed of slecht in zichzelf, dat wordt hij in de ogen van een mens die erdoor geraakt wordt. Wat de ene persoon ziet als vooruitgang, voelt voor de ander als achteruitgang. Bij weerstand schuren beide waardeoordelen langs elkaar. Door die frictie kan ruimte komen voor een nieuwe realiteit. Als je het negeert, uit de weg gaat of afwijst blijft verandering uit.

Boosheid

Het derde voorbeeld is boosheid. Boosheid is een krachtige aanleiding voor verandering. Je gevoel vertelt je dat er iets niet in de haak is, dat belangen worden doorkruist, dat er grenzen worden overschreden. Die boosheid is functioneel als het je helpt erachter te komen wat je dwars zit, wat er bij de ander aan de hand is en wat jou te doen staat om de situatie te keren.

Boosheid wordt disfunctionele negativiteit als je het gesprek ermee ingaat zonder de bereidheid het te onderzoeken. Als je boos bent is je behoefte niet meer om de situatie te keren maar om de ander terecht te wijzen en hem zich slecht te laten voelen. Die negativiteit kent vele variaties: klagen, passieve en actieve agressiviteit, uitsluiting, ontevredenheid en superioriteit.

De ring

Zodra de ander je verwijt naar hem voelt, is het wederzijds. Dan ligt de ring open. De winnaar van het gevecht is degene die de ander het hardst weet te raken. Maar het gesprek in de ring kent alleen maar verliezers, want je verliest de relatie, je verliest de verandering en je verliest je waardigheid.

Dus?

Functionele negativiteit is onmisbaar in het gesprek over verandering. Hoe beter we de scheidslijn kunnen trekken tussen functionele en disfunctionele negativiteit, hoe beter het lukt om uit de ring te blijven.

Annemarie Mars, november 2022

Voor de liefhebber:

Over problemen: lees hier over het scherp verwoorden van de urgentie: https://www.forachange.nl/2022/04/wat-zijn-zeven-tekenen-van-een-onvoldragen-urgentie/

Over weerstand: lees hier over hoe je ermee omgaat: https://www.forachange.nl/2022/09/kun-je-weerstand-overwinnen/

Over boosheid: lees hier over boosheid als verdienmodel: https://www.forachange.nl/2021/09/hoe-ontsnappen-we-aan-boosheid-als-verdienmodel/

In de functie van frictie gaan hoofdstuk 3 en 4 over urgentie (pijn en zorg), hoofdstuk 16 gaat over weerstand en hoofdstuk 18 over boosheid.

Fotocredits: “That’s one angry bird.” by Beegee49 is licensed under CC BY-ND 2.0.

Lees meer →

Vraag je om advies of om toestemming?

Ik keek gisteravond op Netflix naar The Post.

Meryl Streep speelt Kate, de eigenaar van The Washington Post, die voor het dilemma staat of ze over een schandaal zal publiceren over haar goede vriend, minister van Defensie Robert McNamara.

En ze stuit op een klassiek dilemma over zeggenschap.

Ze wil McNamara om een inbreng vragen, maar ze weet dat die een belang heeft. Een groot belang. Want haar publicatie zal hem de kop kosten.

Wat ze goed doet, is dat ze de verdeling van zeggenschap op tafel legt. Ze vraagt hem alleen om advies, niet om toestemming.

Maar wat ze vergeet is dat het oneigenlijk is om mensen om advies te vragen die een groot belang hebben. Je kunt de kalkoenen niet vragen om je te adviseren wat we eten met kerst.

De rest van het gesprek verloopt voorspelbaar. McNamara neemt de rol van adviseur aan, maar gaat als snel duwen en wordt boos. Hun relatie loopt schade op.

Wat dan wel?

Ik snap wel dat ze het gesprek met hem aangaat voordat ze het besluit neemt. Niet alleen omdat hij haar vriend is, maar omdat dat zuiver is om te doen als je besluit iemand zwaar zal benadelen.

Maar dan hoor je een ander soort inbreng te vragen. Je vraagt geen advies maar geeft inspraak. Inspraak en advies hebben met elkaar gemeen dat jij bepaalt wat je ermee doet. De zeggenschap ligt bij jou. Maar bij een advies vraag je of iemand met je meedenkt, bij inspraak vraag je naar iemands voorkeur.

Bij inspraak is het legitiem om voor de ander om voor zijn belang uit te komen. Sterker nog: daar vraag je expliciet naar. En je weegt het belang mee in je besluit, net als de andere belangen die door je besluit geraakt worden. In Kate’s geval het belang van de burger op vrije nieuwsgaring.

Maar is dat niet vragen naar de bekende weg?

Ja. Want bij een groot belang weet je al wat die voorkeur gaat zijn. En toch moet je het vragen. Want je kunt alleen een echt goede afweging maken als je het belang van de partijen in je krachtenveld uit hun eigen mond hebt gehoord. Met alle emoties en nuances die daarbij horen. Dan weet je niet alleen wat het belang is, je voelt het ook.

Als je tenminste je keuze niet al hebt gemaakt. Dan is inspraak niet meer aan de orde, maar mededelen. Je informeert de ander over het besluit dat je gaat nemen, en dat het besluit de ander zal benadelen. Zodat hij het weet voordat het naar buiten gaat en zodat je kunt erkennen dat het emoties oproept. Dat is niet leuk maar wel zuiver.

Maar Kate wist echt nog niet wat ze ging besluiten. Dan is inspraak wel aan de orde.

Ze had dus beter kunnen zeggen: ik wil je vertellen dat ik een besluit te nemen heb. En ik wil je vragen wat jij belangrijk vindt. Dat vraag ik ook aan de anderen die door mijn besluit geraakt worden.

En dan maak ik een keuze.

Annemarie Mars, oktober 2022

Voor de liefhebber

In De functie van frictie gaat deel 2 over zeggenschap. Dit blog gaat over de spanning tussen het bepalers- en het helpersmodel.

Fotocredits: “Backyard Turkey” by chumlee10 is licensed under CC BY-SA 2.0.

Lees meer →

Hoe kun je zien of een veranderopgave solide is?

Ik ben er een beetje confuus van.

Donderdag postte ik een veranderkundige analyse van de toespraak van Johan Remkes aan de hand van de zes schijnwerpers uit mijn boek Vat op verandering.

De respons was overweldigend.

Nu zet ik de schijnwerper op de schijnwerpers. Want je kunt ze ook gebruiken om jouw veranderopgave te doorgronden op zijn soliditeit. Elke schijnwerper heeft een vraag, houvast, uitdaging en valkuil.

1. Richting – de schijnwerper op de inhoud

Hier is de vraag: waarom veranderen? Mensen komen in beweging door een combinatie van twee beweegredenen: urgentie en ambitie. De uitdaging in elke opgave is om je urgentie en ambitie zo voelbaar te maken dat mensen begrijpen waarom het nodig is en wat het voor hen betekent. Een veel voorkomende valkuil is een impliciete urgentie.

2. Reacties – de schijnwerper op de ander

Hier is de vraag: hoe zit de mensen erin op wie de verandering gericht is? Een verandering kan verschillende reacties losmaken: ontkenning, weerstand, reflectie en verbinding. De uitdaging is de reacties te (h)erkennen en ze recht te doen. De valkuil is dat je de ander op zijn reactie veroordeelt.

3. Ruimte – de schijnwerper op de aanpak

Hier is de vraag: wat is aan de ander? Er zijn vijf veranderstrategieën: weten, moeten, leren en ontdekken, willen en loslaten. Met elke veranderstrategie geef je een andere ruimte af aan de ander om een stempel op de verandering te drukken. De uitdaging is om de veranderstrategie te kiezen die past bij jouw opgave. De valkuil is valse ruimte: de ruimte die je zegt te geven is niet de ruimte die je werkelijk geeft.

4. Relatie – de schijnwerper op jullie

Hier is de vraag: hoe verhouden jullie je tot elkaar? Een goede relatie kenmerkt zich door loyaliteit en vertrouwen. Maar vertrouwen is geen knop waaraan je bij de ander kunt draaien. Die knop zit bij jou en heet loyaliteit: de behoefte om dienend te zijn aan wat voor de ander belangrijk is. De uitdaging is om ook als het lastig wordt je loyaliteit naar de ander niet te verliezen, want dan stap je in de ring. Dat is de valkuil.

5. Regie – de schijnwerper op de route en de rolverdeling

Hier is de vraag: wat is de volgende stap? Je kunt gepland en organisch veranderen. De uitdaging is om de planningsdichtheid te kiezen die de verandering nodig heeft. De grootste valkuil is ongepland veranderen: je laat je meevoeren door de stroom.

En bij regie hoort nog een vraag: wie heeft welke rol? Veranderaars kunnen vier rollen innemen: de sturende rol, de coördinerende rol, de uitvoerende rol en de ondersteunende rol. De valkuil is rolverwarring.

6. Reflectie – de schijnwerper op jou

Hier is de vraag: wat zegt deze situatie over jou? De reacties op verandering zijn ook op jou van toepassing. De uitdaging is om open te staan voor de mogelijkheid dat je in ontkenning zit en om je weerstand onder ogen te zien. De valkuil is dat je je afsluit voor de mogelijkheid dat je zelf ook object van verandering bent.

Succes met doorgronden van jouw veranderopgave!

Annemarie Mars, oktober 2022

Voor de liefhebber:

Mijn Podcast De kunst van het vinden is opgebouwd uit de zes schijnwerpers. Er hoort een e-book bij waar de tekst is uitgeschreven met de plaatjes van de modellen erin.

De verandermanagement informatiepagina op mijn website werkt ook met de schijnwerpers. Per schijnwerper laat ik je het hoofdmodel zien en alle blogs die ik erover geschreven heb.

En klik hier voor een fijne tabel met de schijnwerpers in een samenvattend overzicht.

Lees meer →

Waarom ik Johan Remkes een keigoede veranderaar vind

Ademloos heb ik gistermiddag geluisterd naar de persconferentie van Johan Remkes. Nu ben ik geen expert op het gebied van het stikstofdossier, maar wel van verandermanagement. En veranderkundig gezien vind ik het een knap verhaal.

Ik laat je aan de hand van enkele citaten zien hoe zijn verhaal belangrijke veranderkundige aspecten afdekt. Ik gebruik daarvoor het model van de zes schijnwerpers uit mijn boek Vat op verandering.

1. Richting – de schijnwerper op de inhoud
“Het eerlijke verhaal is dat de maatregelen tegen stikstof veel te lang vooruit zijn geschoven en dat op korte termijn ingegrepen moet worden. Anders zal de natuur niet kunnen herstellen en gaat Nederland nog verder op slot” (urgentie).

“De enige manier om van het slot te gaan is natuurherstel, en dat eist onder andere dat op korte termijn er veel minder uitstoot is. Er is geen andere route (…). We moeten die opgave verbreden naar water, bodem, klimaat, dierenwelzijn en gezondheid. In het rapport staan vele aanbevelingen voor een betere aanpak” (ambitie).

2. Reacties – de schijnwerper op de ander
“In de gesprekken ging het ook veel over menselijkheid. Over emoties en ook over woede. Hoewel wetsovertreding en intimidatie altijd afgekeurd moeten worden, ben ik oprecht geschrokken van de wanhoop die in de ogen van redelijke mensen te zien is. Dat daar heftige emoties uit volgen begrijp ik heel goed”.

3. Ruimte – de schijnwerper op de vrijheidsgraden
“De korte termijnaanpak moet in de kern gebaseerd zijn op vrijwilligheid, maar om te kunnen werken is de deadline voor het maken van die keuze noodzakelijk. Dat betekent dat de overheid bij de hopelijk beperkte aantallen agrarische ondernemers die de deadline laten verlopen niet anders kan dan verplichtend instrumentarium in te zetten”.

4. Regie – de schijnwerper op het tijdspad
“In de kern geldt dat vroeg en stevig beginnen voor de natuur veel belangrijker is dan op tijd eindigen. Gebiedsprocessen kosten nu eenmaal veel tijd. Tegelijkertijd is een deadline noodzakelijk voor snel beginnen”.

5. Relatie – de schijnwerper op de verstandhouding
“Tegelijk realiseer ik mij dat de verhoudingen nog steeds buitengewoon broos zijn, het vertrouwen is nog niet hersteld (..)”

6. Reflectie – de schijnwerper op jezelf
“Wat het proces betreft, had ik me eigenlijk een heel ander traject voorgesteld (…). Na de politieke ontwikkelingen in augustus constateerde ik met gemengde gevoelens dat ik steeds meer in politiek en bestuurlijk vaarwater terecht was gekomen. Omdat er inderdaad een integraal verhaal nodig is (..) heb ik vier weken extra de tijd genomen. Zo ben ik tot deze denklijn gekomen.”

Tenslotte
Een solide, eerlijk en samenhangend verhaal is geen garantie dat mensen meegaan. Want er spelen grote belangen en de relaties zijn bekoeld. En toch bevat zijn toespraak alle elementen om het gesprek te vervolgen met de mensen die samen de opgave tot leven kunnen wekken.

Annemarie Mars, 6 oktober 2022

Voor liefhebber

Als je meer wilt weten over de zes schijnwerpers, ga dan naar mijn informatiepagina over verandermanagement.

Lees meer →