Als een kind zo blij ben ik met mijn nieuwe aanwinst:

Het Groot Nederlands Spreekwoordenboek.

512 bladzijden overlevering.

Tijdens het bladeren valt mijn oog op meerdere spreekwoorden waar ik buikpijn van krijg. Niet omdat mensen er aanstoot aan kunnen nemen, maar omdat ze schadelijk zijn.

Het zijn destructieve overtuigingen, maar dan op een tegeltje.

Dus werp ik me op als ‘constructivity-reader’. Een eerste scan levert al negen spreekwoorden op die ik voordraag om te schrappen. Met een verbetervoorstel erbij, zodat we de overlevering een beetje kunnen tweaken.

1. Wat niet weet, wat niet deert
Verbetervoorstel: Wat niet weet, gaat een keer deren

2. Wie het laatst lacht, lacht het best
Verbetervoorstel: Wie het laatst lacht, lacht in eenzaamheid

3. Spreken is zilver, zwijgen is goud
Verbetervoorstel: Soms moet je je uitspreken, soms kun je beter je mond houden

4. Waar twee vechten hebben twee schuld
Verbetervoorstel: Waar twee vechten is de vraag wat er aan de hand is

5. Wie zwijgt stemt toe
Verbetervoorstel: Wie zwijgt zegt niks

6. Mensen die vragen worden overgeslagen
Verbetervoorstel: Mensen die niet vragen worden in de afweging meegenomen

7. De aanhouder wint
Verbetervoorstel: De aanhouder voor wie loslaten onbespreekbaar is, verliest

8. Gedane zaken nemen geen keer
Verbetervoorstel: Op gedane zaken kun je terugkomen

9. Waar gehakt wordt, vallen spaanders

Verbetervoorstel: Waar spaanders vallen, wordt te hard gehakt

Annemarie Mars, maart 2023

Voor de liefhebber1:

Zo ziet overlevering (van de ‘goede’ spreekwoorden) eruit in mijn gezin:

Voor de liefhebber2:

In de commentssectie op LinkedIn kwamen er nog een paar mooie voorbeelden van destructieve spreekwoorden bij!

Wie niet horen wil, moet maar voelen
Verbetervoorstel: Wie niet horen wil, voelt het ook niet (Bas van Beers)

Beter mee verlegen dan om verlegen
Verbetervoorstel 1: Beter soberheid betracht dan de aankoop weer naar de stort gebracht
Verbetervoorstel 2: Beter bij de buurman gehaald dan op een overvolle zolder verdwaald (Petra Smolders)

Wie een dubbeltje is wordt nooit een kwartje
Verbetervoorstel: Wie denkt dat hij een dubbeltje is, wordt nooit een kwartje (Randall van Poelvoorde)

Schoenmaker hou je bij je leest
Verbetervoorstel: Schoenmaker blijf je ontwikkelen

Wie A zegt moet B zeggen
Verbetervoorstel: Wie A zegt mag (later toch) nee zeggen (Hester Prummel)

De appel valt niet ver van de boom
Verbetervoorstel: Sommige appels kunnen ver rollen

Niet geschoten is altijd mis
Verbetervoorstel: niet geschoten kan helemaal raak zijn (Annette van Engelen)

Mensen laten we ons begrippenkader helder houden.

Moeten en willen zijn geen tegenpolen!

In de van Dale staan meerdere betekenissen van moeten:

1. Moeten als noodzakelijkheid

We moeten iets omdat er anders iets grondig mis gaat
‘we moeten stikstof reduceren omdat de natuur kapot gaat’

Deze vorm van moeten is geen tegenovergestelde van willen, het is een voorwaarde voor willen. We noemen het urgentiegevoel.

2. Moeten als verplichting

We moeten iets omdat iemand dat voor ons bepaald heeft
‘we moeten stikstof reduceren omdat de rechter dat zegt’

Deze vorm van moeten hoort er ook bij in een complexe samenleving. Soms is het nodig dat een ander iets voor je bepaalt. Omdat iemand anders (de natuur) beschermd moet worden en de tegengestelde belangen te groot zijn om dat op vrijwillige basis voor elkaar te krijgen. Daar hebben we het woord mandaat voor uitgevonden. En dan nemen we voor lief dat mensen iets moeten zonder dat ze het willen.

Leeg moeten

2 is een valkuil als hij de legitimatie van de verandering overneemt van 1. Dat is leeg moeten. Als mensen vragen ‘waarom is dit nodig’, dan is het antwoord: omdat het nu eenmaal moet. Dat leidt tot verandermoeheid, weerstand en leeg gedrag.

Dus?

We moeten niet weg van moeten. We moeten alleen weg van leeg moeten. Het gesprek over de noodzaak moeten we meer dan ooit blijven voeren.

Het is de enige weg naar willen.

Annemarie Mars, maart 2023

Voor de liefhebber

De fluwelen handschoen.

De mantel der liefde.

De lieve vrede.

De warme deken.

Als er zoveel uitdrukkingen zijn voor de neiging om het echte gesprek uit de weg te gaan om de relatie te sparen, dan moet die neiging wel bijzonder hardnekkig zijn.

Warme dekens kunnen we missen als kiespijn. Want we weten dondersgoed dat ze geen werkelijke warmte geven. Dat fluwelen handschoenen ons in een wurggreep houden. Dat de mantel der liefde een verstikkende dwangbuis is.

Dat de lieve vrede een wrede vrede is.

We kunnen eraan ontsnappen door het inzicht dat de warme deken bestaat bij de gratie van twee groepen mensen: ongemoeiden en gedupeerden. De ongemoeiden zijn de mensen die met jou onder de warme deken zitten. Ze laven zich aan de warmte omdat je goed en aardig voor ze bent en het ze niet moeilijk maakt. De gedupeerden zijn de mensen die lijden onder de situatie. Dat kun je ook zelf zijn. De gedupeerden betalen de prijs dat dat het werkelijke gesprek met de ongemoeiden niet wordt gevoerd.

De warme deken is niets anders dan jouw eenzijdige loyaliteit naar de ongemoeiden. Je laat je vooral leiden door de angst dat je de relatie met hen kwijtraakt; omdat ze je lastig vinden, boos op je worden en afstand van je nemen.

Die angst zegt ook iets over je relatie met de gedupeerden. Blijkbaar is die minder warm, want het risico op relatieschade met hen weeg je minder zwaar. Die ongelijkheid is extra tragisch als je relatie met de gedupeerden minder warm is omdat ze minder toegang tot je hebben, omdat ze anders zijn dan jij, of omdat ze zich al kritisch over je uitlaten omdat je geen actie onderneemt om hun pijn te verlichten.

Waar je eenzijdige loyaliteit ook vandaan komt, het gevolg is dat je de warmte van de relatie doorslaggevend laat zijn voor je afweging van belangen.

Dat noemen we vriendjespolitiek.

Om te ontsnappen aan de warme deken heb je een ander richtsnoer nodig. Niet de warmte van de relatie moet leidend zijn, maar situationele pijn. Aan de ene kant van de weegschaal leg je de pijn van de gedupeerden als de situatie niet verandert. Aan de andere kant leg je de pijn van de ongemoeiden als de situatie wel verandert. Dan kun je met open vizier de afweging maken wat in deze situatie wijsheid is. Soms is een winwin-situatie mogelijk, soms moeten de ongemoeiden inschikken, soms moeten de gedupeerden berusten dat de situatie blijft zoals hij is.

Het gesprek waar je ongetwijfeld met de grootste buikpijn ingaat is als je de ongemoeiden moet vertellen dat ze iets inleveren ten gunste van de gedupeerden. Want niet alleen raken ze dan een verworvenheid kwijt waar ze nu de vruchten al van plukken, je trekt ook de warme deken weg waaronder je ze stelselmatig hebt bevoordeeld. De dubbele frictie die je daarmee losmaakt is onvermijdelijk om de pijn voor de gedupeerden te verlichten, en noodzakelijk om het speelveld gelijk te trekken.

Het is functionele frictie.

Annemarie Mars, maart 2023

Voor de liefhebber

In De functie van frictie reken ik de warme deken tot disfunctionele rust, die een plek heeft in de roodgroene matrix samen met functionele frictie.

In het boek staan ook 14 andere bronnen van disfunctionele rust die maken dat veranderaars het gesprek uit de weg gaan. De warme deken staat in hoofdstuk 8. Hoofdstuk 5 gaat over de afnemer en hoofdstuk 6 over de doelgroep.

(Of: je eerlijke antwoord op de vraag ‘What’s in it for me?’)

“Steven, wil je je tafel afruimen?”
“Jaha, ik doe het zo”
“Nee nu”
“Waarom?”
“Omdat het voor ons allemaal fijner is als de keuken een beetje netjes is…”
“Voor jou misschien … Ik kan hier prima mee leven”

In dit gesprekje tussen mij en mijn zoon voltrekt zich een spanningsveld dat in bijna elke verandering speelt: tussen de afnemer en de doelgroep.

De doelgroep is degene wiens gedrag de verandering tot leven wekt.

De afnemer is degene die daar de vruchten van plukt.

Soms vallen de afnemer en de doelgroep samen in één persoon. Als ik een taart bak ben ik zelf de doelgroep (ik bak hem) en de afnemer (ik eet hem op). Dat zijn de makkelijke veranderingen. Maar een belangrijke reden dat complexe veranderopgaven complex zijn, is omdat de afnemer en de doelgroep níet dezelfde persoon zijn.

In een onderwijsvernieuwing zijn de docenten de doelgroep en de studenten zijn de afnemer

In het stikstofdossier zijn de boeren de doelgroep en de natuur is de afnemer

Zowel de doelgroep als de afnemer verdienen een heldere plek in het veranderverhaal. Maar een veelvoorkomende valkuil is dat veranderaars de doelgroep onterecht voorspiegelen dat zij zelf de afnemer zijn. Als de doelgroep de waarom-vraag stelt krijgen ze een variatie op “we doen dit ook voor jou”. Terwijl de doelgroep dit blog niet gelezen hoeft te hebben om, net als mijn zoon, haarfijn aan te voelen dat dat niet zo is.

Dan krijg je onnodige frictie.

Het is een misvatting dat mensen pas meegaan als je ze een geruststellend antwoord geeft op hun vraag ‘what’s in it for me?’ Dat zou betekenen dat een verandering alleen kan slagen als de doelgroep ook de afnemer is. Dan blijven alleen de makkelijke veranderingen over.

Mensen kunnen prima meegaan in een verandering die ze voor iemand anders doen. Als die afnemer hen tenminste dierbaar is. Als hun hart naar de afnemer uitgaat.

Dus wat ik Steven had moeten antwoorden toen hij mij de waarom-vraag stelde:

“Je doet het voor mij. Ik word onrustig van een keukentafel waarop vieze borden staan. En na een drukke dag is rust voor mij heel belangrijk. Dus ik wil graag dat je de tafel afruimt”.

Dan zal hij de tafel afruimen. Want ik ben hem dierbaar.

Annemarie Mars, december 2022

Voor de liefhebber

Als je het woord ‘samen’ googelt krijg je plaatjes van mensen die elkaars hand vasthouden en elkaar de berg op helpen. Stockfoto’s van winnende topsportteams. En tegeltjes met ‘alleen ga je sneller, samen kom je verder’.

Het is tijd dat we ophouden met die veranderromantiek.

Laten we daarvoor eerst kijken naar dat woord ‘samen’. Als je echt iets samen doet bepaalt niemand iets voor een ander. Je staat samen aan het stuur en beweegt alleen op basis van consensus. Je gaat samen of je gaat niet. Je bent partners.

Je deelt de zeggenschap.

Dat klinkt mooi en soms is het dat ook. Dan ga je samen op avontuur, zoals bij een startup. Maar je kunt net zo goed samenwerken omdat je tot elkaar veroordeeld bent, zoals bij een erfeniskwestie. Ook dan moet je er samen uitkomen. Als we gedeelde zeggenschap door een roze bril bekijken, slaan we van onze sokkel als het minder gezellig wordt. En dat wordt het, want veranderingen stellen relaties altijd op de proef. Ook in die startup.

Het romantiseren van samenwerking maakt ook dat we schijnverbondenheid zoeken onder de warme deken. Er valt geen onvertogen woord en we bevestigen elkaar alleen over waar we het al eens zijn. Maar er knettert niets, en dus verandert er niets. Want de echte spannende vraagstukken komen niet op tafel.

Als we gedeelde zeggenschap van zijn suikerlaagje ontdoen, kunnen we afwegen in welke situaties het past. Samenwerken heeft namelijk drie nadelen die je erop kunnen wijzen dat een andere verdeling van zeggenschap beter geschikt is.

Ten eerste kan gedeelde zeggenschap te behoudend uitpakken. Twee mensen kunnen alleen samen een stap vooruit maken als ze er ze allebei ja tegen zeggen. Als één van beide nee zegt, of allebei, is het nee. Dus in 75% van de situaties bewegen ze niet. Natuurlijk kun je door gedeelde creativiteit en inspiratie samen ontdekkingen doen die je in je eentje nooit gedaan zou hebben. Dat is óók waar. De uitspraak ‘zoveel hoofden zoveel zinnen” heeft net zoveel recht op een tegeltje als ‘samen staan we sterk’.

Ten tweede kan gedeelde zeggenschap onrechtvaardig uitpakken. Als je mensen samen aan het stuur zet in een ongelijk speelveld met tegengestelde belangen, krijgt degene die het hardst roept zijn zin. Dat maakt de relatie onveilig, want voor het belang en het gevoel van degenen die minder voor zichzelf opkomen is geen echte ruimte.

En tenslotte is gedeelde zeggenschap oneigenlijk als we daardoor de kalkoenen vragen wat we eten met kerst.

Dus?

Laten we gedeelde zeggenschap zien als één van de manieren om de zeggenschap te verdelen. Zodat we in elke veranderopgave de beste keuze kunnen maken wie het mag zeggen.

Annemarie Mars, november 2022

Voor de liefhebber

Het lijkt een nobrainer.

Positiviteit is goed en negativiteit is slecht. Zo staat het ook in de Van Dale.

Maar in veranderprocessen ligt het iets ingewikkelder. Daar is negativiteit niet alleen maar slecht. Het is belangrijk dat we een onderscheid maken tussen functionele en disfunctionele negativiteit.

Ik geef je drie voorbeelden van functionele negativiteit.

Problemen

Het eerste voorbeeld is het gesprek over problemen. Over wat er misgaat, waar je last van hebt, waar je je zorgen over maakt. Over knelpunten, risico’s, doemscenario’s en crises. Want als het probleem niet helder is, is elke maatregel, doelstelling, ontwikkelrichting of visie een schot hagel. En als er geen gedeeld gevoel van urgentie is, zal de beweging stilvallen.

Weerstand

Het tweede voorbeeld is weerstand. Een verandering is nooit goed of slecht in zichzelf, dat wordt hij in de ogen van een mens die erdoor geraakt wordt. Wat de ene persoon ziet als vooruitgang, voelt voor de ander als achteruitgang. Bij weerstand schuren beide waardeoordelen langs elkaar. Door die frictie kan ruimte komen voor een nieuwe realiteit. Als je het negeert, uit de weg gaat of afwijst blijft verandering uit.

Boosheid

Het derde voorbeeld is boosheid. Boosheid is een krachtige aanleiding voor verandering. Je gevoel vertelt je dat er iets niet in de haak is, dat belangen worden doorkruist, dat er grenzen worden overschreden. Die boosheid is functioneel als het je helpt erachter te komen wat je dwars zit, wat er bij de ander aan de hand is en wat jou te doen staat om de situatie te keren.

Boosheid wordt disfunctionele negativiteit als je het gesprek ermee ingaat zonder de bereidheid het te onderzoeken. Als je boos bent is je behoefte niet meer om de situatie te keren maar om de ander terecht te wijzen en hem zich slecht te laten voelen. Die negativiteit kent vele variaties: klagen, passieve en actieve agressiviteit, uitsluiting, ontevredenheid en superioriteit.

De ring

Zodra de ander je verwijt naar hem voelt, is het wederzijds. Dan ligt de ring open. De winnaar van het gevecht is degene die de ander het hardst weet te raken. Maar het gesprek in de ring kent alleen maar verliezers, want je verliest de relatie, je verliest de verandering en je verliest je waardigheid.

Dus?

Functionele negativiteit is onmisbaar in het gesprek over verandering. Hoe beter we de scheidslijn kunnen trekken tussen functionele en disfunctionele negativiteit, hoe beter het lukt om uit de ring te blijven.

Annemarie Mars, november 2022

Voor de liefhebber:

Over problemen: lees hier over het scherp verwoorden van de urgentie: https://www.forachange.nl/2022/04/wat-zijn-zeven-tekenen-van-een-onvoldragen-urgentie/

Over weerstand: lees hier over hoe je ermee omgaat: https://www.forachange.nl/2022/09/kun-je-weerstand-overwinnen/

Over boosheid: lees hier over boosheid als verdienmodel: https://www.forachange.nl/2021/09/hoe-ontsnappen-we-aan-boosheid-als-verdienmodel/

In de functie van frictie gaan hoofdstuk 3 en 4 over urgentie (pijn en zorg), hoofdstuk 16 gaat over weerstand en hoofdstuk 18 over boosheid.

Ik keek gisteravond op Netflix naar The Post.

Meryl Streep speelt Kate, de eigenaar van The Washington Post, die voor het dilemma staat of ze over een schandaal zal publiceren over haar goede vriend, minister van Defensie Robert McNamara.

En ze stuit op een klassiek dilemma over zeggenschap.

Ze wil McNamara om een inbreng vragen, maar ze weet dat die een belang heeft. Een groot belang. Want haar publicatie zal hem de kop kosten.

Wat ze goed doet, is dat ze de verdeling van zeggenschap op tafel legt. Ze vraagt hem alleen om advies, niet om toestemming.

Voor de liefhebber

Ik ben er een beetje confuus van.

Donderdag postte ik een veranderkundige analyse van de toespraak van Johan Remkes aan de hand van de zes schijnwerpers uit mijn boek Vat op verandering.

De respons was overweldigend.

Nu zet ik de schijnwerper op de schijnwerpers. Want je kunt ze ook gebruiken om jouw veranderopgave te doorgronden op zijn soliditeit. Elke schijnwerper heeft een vraag, houvast, uitdaging en valkuil.

1. Richting – de schijnwerper op de inhoud

Hier is de vraag: waarom veranderen? Mensen komen in beweging door een combinatie van twee beweegredenen: urgentie en ambitie. De uitdaging in elke opgave is om je urgentie en ambitie zo voelbaar te maken dat mensen begrijpen waarom het nodig is en wat het voor hen betekent. Een veel voorkomende valkuil is een impliciete urgentie.

2. Reacties – de schijnwerper op de ander

Hier is de vraag: hoe zit de mensen erin op wie de verandering gericht is? Een verandering kan verschillende reacties losmaken: ontkenning, weerstand, reflectie en verbinding. De uitdaging is de reacties te (h)erkennen en ze recht te doen. De valkuil is dat je de ander op zijn reactie veroordeelt.

3. Ruimte – de schijnwerper op de aanpak

Hier is de vraag: wat is aan de ander? Er zijn vijf veranderstrategieën: weten, moeten, leren en ontdekken, willen en loslaten. Met elke veranderstrategie geef je een andere ruimte af aan de ander om een stempel op de verandering te drukken. De uitdaging is om de veranderstrategie te kiezen die past bij jouw opgave. De valkuil is valse ruimte: de ruimte die je zegt te geven is niet de ruimte die je werkelijk geeft.

4. Relatie – de schijnwerper op jullie

Hier is de vraag: hoe verhouden jullie je tot elkaar? Een goede relatie kenmerkt zich door loyaliteit en vertrouwen. Maar vertrouwen is geen knop waaraan je bij de ander kunt draaien. Die knop zit bij jou en heet loyaliteit: de behoefte om dienend te zijn aan wat voor de ander belangrijk is. De uitdaging is om ook als het lastig wordt je loyaliteit naar de ander niet te verliezen, want dan stap je in de ring. Dat is de valkuil.

5. Regie – de schijnwerper op de route en de rolverdeling

Hier is de vraag: wat is de volgende stap? Je kunt gepland en organisch veranderen. De uitdaging is om de planningsdichtheid te kiezen die de verandering nodig heeft. De grootste valkuil is ongepland veranderen: je laat je meevoeren door de stroom.

En bij regie hoort nog een vraag: wie heeft welke rol? Veranderaars kunnen vier rollen innemen: de sturende rol, de coördinerende rol, de uitvoerende rol en de ondersteunende rol. De valkuil is rolverwarring.

6. Reflectie – de schijnwerper op jou

Hier is de vraag: wat zegt deze situatie over jou? De reacties op verandering zijn ook op jou van toepassing. De uitdaging is om open te staan voor de mogelijkheid dat je in ontkenning zit en om je weerstand onder ogen te zien. De valkuil is dat je je afsluit voor de mogelijkheid dat je zelf ook object van verandering bent.

Succes met doorgronden van jouw veranderopgave!

Annemarie Mars, oktober 2022

Voor de liefhebber:

Ademloos heb ik gistermiddag geluisterd naar de persconferentie van Johan Remkes. Nu ben ik geen expert op het gebied van het stikstofdossier, maar wel van verandermanagement. En veranderkundig gezien vind ik het een knap verhaal.

Ik laat je aan de hand van enkele citaten zien hoe zijn verhaal belangrijke veranderkundige aspecten afdekt. Ik gebruik daarvoor het model van de zes schijnwerpers uit mijn boek Vat op verandering.

1. Richting – de schijnwerper op de inhoud
“Het eerlijke verhaal is dat de maatregelen tegen stikstof veel te lang vooruit zijn geschoven en dat op korte termijn ingegrepen moet worden. Anders zal de natuur niet kunnen herstellen en gaat Nederland nog verder op slot” (urgentie).

“De enige manier om van het slot te gaan is natuurherstel, en dat eist onder andere dat op korte termijn er veel minder uitstoot is. Er is geen andere route (…). We moeten die opgave verbreden naar water, bodem, klimaat, dierenwelzijn en gezondheid. In het rapport staan vele aanbevelingen voor een betere aanpak” (ambitie).

2. Reacties – de schijnwerper op de ander
“In de gesprekken ging het ook veel over menselijkheid. Over emoties en ook over woede. Hoewel wetsovertreding en intimidatie altijd afgekeurd moeten worden, ben ik oprecht geschrokken van de wanhoop die in de ogen van redelijke mensen te zien is. Dat daar heftige emoties uit volgen begrijp ik heel goed”.

3. Ruimte – de schijnwerper op de vrijheidsgraden
“De korte termijnaanpak moet in de kern gebaseerd zijn op vrijwilligheid, maar om te kunnen werken is de deadline voor het maken van die keuze noodzakelijk. Dat betekent dat de overheid bij de hopelijk beperkte aantallen agrarische ondernemers die de deadline laten verlopen niet anders kan dan verplichtend instrumentarium in te zetten”.

4. Regie – de schijnwerper op het tijdspad
“In de kern geldt dat vroeg en stevig beginnen voor de natuur veel belangrijker is dan op tijd eindigen. Gebiedsprocessen kosten nu eenmaal veel tijd. Tegelijkertijd is een deadline noodzakelijk voor snel beginnen”.

5. Relatie – de schijnwerper op de verstandhouding
“Tegelijk realiseer ik mij dat de verhoudingen nog steeds buitengewoon broos zijn, het vertrouwen is nog niet hersteld (..)”

6. Reflectie – de schijnwerper op jezelf
“Wat het proces betreft, had ik me eigenlijk een heel ander traject voorgesteld (…). Na de politieke ontwikkelingen in augustus constateerde ik met gemengde gevoelens dat ik steeds meer in politiek en bestuurlijk vaarwater terecht was gekomen. Omdat er inderdaad een integraal verhaal nodig is (..) heb ik vier weken extra de tijd genomen. Zo ben ik tot deze denklijn gekomen.”

Tenslotte
Een solide, eerlijk en samenhangend verhaal is geen garantie dat mensen meegaan. Want er spelen grote belangen en de relaties zijn bekoeld. En toch bevat zijn toespraak alle elementen om het gesprek te vervolgen met de mensen die samen de opgave tot leven kunnen wekken.

Annemarie Mars, 6 oktober 2022

Voor liefhebber

Verandering kan weerstand oproepen bij de mensen die erdoor geraakt worden. Zeker heftige weerstand kan veranderaars behoorlijk op de proef stellen.

De vraag is of die weerstand iets is dat je kunt overwinnen.

Het antwoord hangt nogal af van je kijk op dit fascinerende verschijnsel. In mijn boeken is weerstand één van de reacties op verandering, naast ontkenning, reflectie en verbinding. Ik omschrijf het als een complexe mengeling van bezwaren, emoties en belangen die loskomt als een verandering bij iemand binnenkomt en die nieuwe realiteit gaat schuren met de oude.

Om met weerstand om te gaan kun je verschillende dingen doen. Ik verklap alvast: geen enkele dekt de lading van het woord ‘overwinnen’.

Weerstand erkennen

Als iemand weerstand uit tegen een verandering die jij uitdraagt, dan vraagt dat altijd eerst jouw erkenning. Zodat de ander ervaart dat je hem niet veroordeelt op zijn gevoel. Soms is de erkenning van het gevoel zelfs genoeg om het te laten wegebben. Dan heb je de weerstand van de ander niet overwonnen, je hebt hem de ruimte gegeven om het zelf door te werken.

Met weerstand meebewegen

Na die erkenning is de eerste mogelijke interventie dat je meebeweegt. Je honoreert of compenseert het verlies, de onzekerheid of de nadelen die de verandering voor de ander heeft. Je neemt de oorzaak die onder de weerstand ligt weg. Dan heb je de weerstand van de ander niet overwonnen, je hebt een nieuw evenwicht aangebracht tussen vernieuwende en behoudende krachten.

Bij weerstand volharden

Een volgende interventie is volharden. Je erkent het gevoel en toch geef je de ander geen keus. Het klinkt raar om dat als een manier te noemen om met weerstand om te gaan. Maar het ís wel mogelijk. Dan verdwijnt de weerstand van de ander, omdat door de geforceerde blootstelling aan B het inzicht bij de ander ontstaat dat het wel meevalt. Dan heb je de zijn weerstand niet overwonnen, je hebt de ander blootgesteld aan een nieuwe realiteit.

Maar er zijn geen garanties. Jouw volharding kan de weerstand van de ander ook aanwakkeren. In De functie van frictie beschrijf ik ook het niet populaire deel van het repertoire waarin je ondanks weerstand toch blijft volharden, omdat je de prijs van niet veranderen zwaarder weegt dan de prijs die de ander ermee betaalt. Dan aanvaard je de mogelijkheid dat de ander alleen meegaat in verzet. Er zijn situaties waarin je dat nog steeds verkiest boven niet veranderen. Ook dan heb zijn weerstand niet overwonnen, je hebt het aanvaard als het onvermijdelijke gevolg van jouw besluit.

In weerstand berusten 

Dan blijven de situaties over waarin het gewoon niet aan jou is om iets aan de weerstand van de ander te veranderen. Jouw leiderschap is niet opgewassen tegen zijn bezwaren, belangen en emoties. Hij gaat niet mee. Wat rest is de acceptatie dat de verandering die jij voorstaat er niet in zit. Dan heb je zijn weerstand niet overwonnen, je hebt berusting gevonden in de onveranderbaarheid van de situatie.

Dus?

Weerstand is niet iets dat je overwint. Het is iets dat je altijd erkent. Vanuit die erkenning kun je kiezen om mee te bewegen, te volharden of te berusten.

Annemarie Mars, september 2022

Voor de liefhebber