(Mijn honderdste blog!)
Het lijkt raar om in een grillige, complexe en vloeibare wereld houvast te zoeken in een veranderplan. Alsof verandering zich laat plannen in een rechte weg van A naar B waarvan je de tussenstations nu al allemaal kunt uitstippelen.
Zo’n veranderplan geeft alleen maar schijnhouvast.
“Annemarie, jij en ik denken gewoon vanuit verschillende paradigma’s”
Ik hoor het hem nog zeggen.
Het werd geen bevredigend gesprek. Niet alleen omdat het bleef hangen in filosofische beschouwingen. Maar ook omdat ik me liet imponeren.
(Of: hoe je de vraag ‘what’s in it for me?’ eerlijk kunt beantwoorden)
Als je het woord ‘samen’ googelt krijg je plaatjes van mensen die elkaars hand vasthouden en elkaar de berg op helpen. Stockfoto’s van winnende topsportteams. En tegeltjes met ‘alleen ga je sneller, samen kom je verder’.
Het is tijd dat we ophouden met die veranderromantiek.
Het lijkt een nobrainer.
Positiviteit is goed en negativiteit is slecht.
Zo staat het ook in de Van Dale.
Maar in veranderprocessen ligt het iets ingewikkelder.
Ik keek gisteravond op Netflix naar The Post.
Meryl Streep speelt Kate, de eigenaar van The Washington Post, die voor het dilemma staat of ze over een schandaal zal publiceren over haar goede vriend, minister van Defensie Robert McNamara.
En ze stuit op een klassiek dilemma over zeggenschap.
Ik ben er een beetje confuus van.
Donderdag postte ik een veranderkundige analyse van de toespraak van Johan Remkes aan de hand van de zes schijnwerpers uit mijn boek Vat op verandering.
De respons was overweldigend.
Dus nu zet ik de schijnwerper op de schijnwerpers
Ademloos heb ik gistermiddag geluisterd naar de persconferentie van Johan Remkes. Nu ben ik geen expert op het gebied van het stikstofdossier, maar wel van verandermanagement. En veranderkundig gezien vind ik het een knap verhaal.
Ik laat je aan de hand van enkele citaten zien hoe zijn verhaal belangrijke veranderkundige aspecten afdekt. Ik gebruik daarvoor het model van de zes schijnwerpers uit mijn boek Vat op verandering.
Verandering kan weerstand oproepen bij de mensen die erdoor geraakt worden. Zeker heftige weerstand kan veranderaars behoorlijk op de proef stellen.
De vraag is of die weerstand iets is dat je kunt overwinnen.
Het antwoord hangt nogal af van je kijk op dit fascinerende verschijnsel.
Het is fijn veranderen als mensen wat voor elkaar overhebben. Als de fusiepartners bereid zijn elkaar halverwege te ontmoeten. Als afdeling A een deel van het werk over kan nemen van afdeling B. Als Sales en Productie open staan voor elkaars inbreng in de customer journey.
Of iemand iets voor een ander over heeft is niet alleen een kwestie van karakter of mindset. Het hangt ook, en misschien wel vooral, af van de situatie. Twee condities wegen in de afweging zwaar mee.
Op verjaardagsfeestjes voel ik enige schroom om te zeggen dat ik verandercoach ben. Als mensen me vragen wat ik doe mompel ik iets over adviseren bij veranderprocessen, om het frame te ontwijken dat ik behoor tot een immer groeiende leger van zelfbenoemde helpers die leven van gebakken lucht.
Met dat frame bewijzen we organisatieverandering geen dienst. En mij niet, want ik hou van mijn vak en wil het heel graag nog een tijd blijven doen.
Organisaties hebben het druk én staan onder druk.
Hoe meer druk we voelen, hoe groter onze behoefte is om een ventiel te vinden om het drukkende gevoel kwijt te raken.
Om stoom af te blazen.