Annemarie Mars - Hoe beoordeel je een plan

Hoe beoordeel je een plan? (ook als je geen black belt hebt)

Het is een zuchtklus.

Een plan beoordelen dat iemand anders heeft gemaakt.

Het Masterplan voor de strategie-implementatie. De subsidieaanvraag voor het regionale samenwerkingsverband. De sheets over de Transformatie-roadmap.

Hoe kun je zien of zo’n plan goed is? Juist als het gaat over een complexe veranderopgave? En zelfs als het is geschreven in de geheimtaal van een methode waarin je niet bent gecertificeerd?

Daar heb ik een simpele manier voor. Het is een woordentest in vijf stappen. (meer…)

Lees meer →
Annemarie Mars - Hoe ga je om met negatieve mensen

Hoe ga je om met negatieve mensen? (en met Facebooktrollen)

Je hebt ze overal.
Zeikerds. Zuigers. Afbrekers.

Wat doe je met ze?

In Hoe overleef ik moeilijke mensen? beschrijft de psycholoog Jörg Berger zeven persoonlijkheidstypen die je danig op de proef kunnen stellen. Eén van die typen noemt hij negatieve mensen.

‘Negatieve mensen vellen negatieve oordelen over anderen en uiten die zonder enig gevoel voor tact. Daarmee tasten ze het gevoel van eigenwaarde van andere mensen aan’.

Dat zet me aan het denken. Want ook bij organisatieverandering vellen mensen negatieve oordelen, en niet zelden zonder enig gevoel voor tact. Dat noemen we dan weerstand.

Maar zijn mensen in weerstand dus negatieve mensen?

Dat heb ik me afgevraagd. En ik wil mijn inzichten graag met je delen.

Negativiteit kan voortkomen uit weerstand

In mijn boek Hoe krijg je ze mee? is weerstand één van de vier reacties op verandering. Ik omschrijf weerstand als de wrijvingsenergie die loskomt als een verandering bij iemand binnenkomt.

Die wrijvingsenergie kan de vorm krijgen van een negatief oordeel over de verandering:

‘Wie heeft dit nu weer bedacht?’

‘Dat gaat niet werken.’

‘Hallo, dat hebben we dus al geprobeerd.’

Of een negatief oordeel over jou:

‘Kun je dat niet normaal zeggen?’

‘Gast, je wil gewoon je bonus halen.’

Degene die negatief oordeelt wil de verandering ter discussie stellen. Zijn behoefte is om de verandering bij te sturen of tegen te houden.

Die weerstand kan heel functioneel zijn. Zélfs als de ander het uit zonder enig gevoel voor tact. Het kan je wijzen op risico’s waar je zelf nog niet over had nagedacht. Dat maakt de verandering alleen maar beter.

De vraag is: hoe ga je met die weerstand om? Ik kan alles wat ik daarover de afgelopen jaren heb opgeschreven met één zin samenvatten: erken het en onderzoek wat er echt aan de hand is.

Negativiteit kan ook voortkomen uit een gevoel van superioriteit

In het boek van Berger komt het hele woord weerstand niet voor. Hij beschrijft mensen die negatief oordelen uit een andere behoefte. Ze willen zich beter voelen dan jij.

‘Negatieve mensen stellen zichzelf op een voetstuk van superioriteit. Het negatief beoordelen van de ander is geen trucje – het komt voort uit een diepere overtuiging. In de ogen van negatieve mensen sta jij echt op een lagere trede’.

Dat is andere koek.

En ik denk dat Berger iets te pakken heeft waar we niet van weg kunnen kijken. Scroll maar eens door de comments van een willekeurige Facebookpost over vaccinaties. Het superioriteitsgevoel druipt er vanaf. Bij beide kampen.

Toch veroordeelt Berger dit archetype niet. Hij probeert het juist te begrijpen:

‘Wat negatieve mensen echt nodig hebben, is waar het hen als kind aan ontbrak: emotionele warmte, acceptatie en zorg. Ze hebben er vaak onder geleden dat hun ouders niet in staat waren om op hun behoeften in te gaan. Daarom vinden ze nog steeds dat anderen hen tekort doen.’

Berger geeft een aantal strategieën om met negatieve mensen om te gaan. Kort samengevat, in tekst van jou naar de ander:

‘Zolang jij je negatief gedraagt, loop je tegen mijn grenzen aan en hou ik je op afstand. Maar zodra jij je positief gedraagt ben ik aardig voor je en geef ik je aandacht’.’

Dat is interessant. Hij beloont en straft met aandacht.

Dat is ook het enige dat jij en ik kunnen doen bij Facebooktrollen: negeren.

Zijn en mijn aanpak verschillen nogal

Ik zeg over weerstand: je moet het erkennen en onderzoeken. Hij zegt over superioriteit: je moet negatief gedrag op afstand houden en positief gedrag met aandacht belonen.

Wie heeft er gelijk?

Ik denk we allebei gelijk hebben. Want als de behoefte onder de weerstand anders is dan die onder het gevoel van superioriteit, dan moet de strategie ook anders zijn.

Dus je kunt ze beter niet met elkaar verwarren

Je moet precies weten wat er aan de hand is: wil de ander de verandering ter discussie stellen, of wil hij zich beter voelen dan jij?

En dat is lastig. Want je kunt de ander wel vragen wat zijn behoefte is, maar juist in een sfeer van negativiteit zullen mensen zich niet kwetsbaar opstellen. Als ze zich al van hun behoefte bewust zijn.

Een verkeerd etiket is dus snel geplakt.

Dat is beschadigend als je iemand in weerstand onterecht typeert en dus behandelt als Bergers negatieve mensen. Als hij een beetje lomp een bezwaar op tafel legt dat hem aan het hart gaat, en jij hem vervolgens negeert.

Weg relatie. Weg verandering.

Wat doe je dus? Hanteer een tweetrapsraket

Omdat we die foutieve diagnose willen voorkomen, moeten we een volgorde aanbrengen tussen Bergers strategie en die van mij.

  1. We geven iedereen die een negatief oordeel velt, éérst het voordeel van de twijfel: het is uit weerstand. Onderzoek dus eerst of er bij de ander weerstand zit en waar die zit.
  2. Pas als je alles hebt gedaan om de weerstand te vinden en door te werken, en als dat geen resultaat heeft, is de strategie van Berger je last resort.

Annemarie Mars, juni 2019


Voor de liefhebber

Lees deel 3 (en in het bijzonder hoofdstuk 16) van ‘De functie van frictie’ over weerstand en en hoe je ermee omgaat

De functie van frictie

Fotocredits: “Owl 5 – Angry Bird” by travelwayoflife is licensed under CC BY-SA 2.0
Lees meer →
Annemarie Mars - Wat is organisch veranderen

Wat is organisch veranderen?

De term organisch veranderen is in veel organisaties regelmatig te horen. Dat heeft natuurlijk alles te maken met de grilligheid en complexiteit die eigen is aan verandering.

Het lastige is alleen dat de term ook een rijke bron is van babylonische spraakverwarring, die de complexiteit van verandering alleen nog maar groter maakt.

En dus heb ik me afgevraagd hoe we die spraakverwarring kunnen vermijden.

Ik heb eerst in de Van Dale gekeken. Daar is het woord organisch wel een lemma, maar wat daarachter staat gaat alleen maar over organen en niet over verandering. Dat hielp dus niet.

Vervolgens heb ik meerdere veranderaars gevraagd wat het volgens hen is. De meerderheid gaf aan organisch veranderen te zien als een manier van bewegen waarbij de verandering gaandeweg vorm krijgt.

Organisch veranderen als een ontdekkingsreis.

Maar vervolgens bleek dat de spraakverwarring daarmee nog niet ten einde was. Er zijn namelijk twee manieren waarop je een ontdekkingsreis kunt maken en het maakt nogal uit welke je bedoelt.

Ongepland veranderen

In deze manier van bewegen laten de ‘reizigers’ zich meevoeren door wat zich aandient. Ze bewegen ongestuurd en ongepland, voortgedreven door (natuur)krachten buiten henzelf. Ze zeggen achteraf dat de verandering hen is overkomen, dat ze erin zijn gerold. Dat de verandering zich gaandeweg aan hen heeft gemanifesteerd.

Het staat ieder vrij om dit organisch te noemen, want het is een mogelijke manier van bewegen.

Maar als het woord in deze betekenis wordt gebruikt door mensen die een rol als veranderaar hebben ingenomen, ben ik op mijn hoede. Want deze mensen hebben gekozen voor een rol aan het stuur. En tegelijkertijd impliceren ze met hun taal dat ze dat stuur niet gebruiken.

Dat wordt oneigenlijk als ze onder de oppervlakte wel degelijk aan het sturen zijn, maar in het woord organisch de ontsnappingsclausule vinden om het gesprek erover uit de weg te gaan. Elke medereiziger die vraagt naar wat het plan is, krijgt een antwoord als ‘er is geen plan, want we zijn organisch aan het veranderen’. Maar dan manifesteert elke stap zich pas aan de medereizigers als hij al gemaakt is. Voor hen is de ontdekkingsreis een aaneenschakeling van voldongen feiten.

Nu kunnen we natuurlijk niet één woord de schuld geven van een gebrek aan leiderschap. Maar we binden de kat wel op het spek als we deze betekenis eraan toekennen.

Beter dus van niet.

Organisch (stap voor stap) veranderen

In deze ontdekkingsreis plannen de reizigers slechts één stap vooruit. Dat is het plan. Het bereiken van het eerstvolgende ‘paaltje’  is een nieuw moment van bezinning over de volgende stap.

Bij deze manier van bewegen kan de vraag ‘wat is het plan’ op elk moment beantwoord worden. De tijd die is uitgetrokken om het volgende ‘paaltje’ te bereiken, kan worden benut om de verandering samen vorm te geven.

Dit is de manier van bewegen die ik in eerdere publicaties organisch heb genoemd.

Organisch veranderen in vele grijstinten

Uiteraard leent niet elke verandering zich hiervoor. Er zijn genoeg veranderingen waarin je meerdere stappen vooruit moet plannen, of waarin je zelfs de hele route vooruit  moet plannen. Achter de vraag ‘wat is organisch veranderen’ zit dus een veel wezenlijker vraag:

Hoeveel planning heeft een verandering nodig?

Om die vraag in elke situatie te kunnen beantwoorden, helpt het om een onderscheid te maken tussen ongepland veranderen, stap voor stap veranderen en gepland veranderen. Je hebt het woord organisch dan eigenlijk niet meer nodig.

Als je het woord toch wilt gebruiken is mijn advies om het voor te behouden aan stap voor stap veranderen. Dan zijn 100% organisch veranderen en 100% gepland veranderen twee uitersten op een continuüm met vele grijstinten.

Annemarie Mars, september 2018


Voor de liefhebber

Speciaal voor ondernemingsraden hebben Bart Scholten en ik een gedachtegoed en een opleidingsaanbod ontwikkeld om hun bewakende rol in organische veranderingen optimaal in te kunnen vullen:

Fotocredits: “Emperor Penguins” by Christopher.Michel is licensed under CC BY 2.0
Lees meer →
Annemarie Mars - Wat zijn verschijningsvormen van ontkenning

Wat zijn verschijningsvormen van ontkenning?

In een eerder blog heb ik ontkenning voor veranderaars een zo mogelijk nog grotere uitdaging genoemd dan weerstand. Daarmee was mijn fascinatie voor dit verschijnsel nog niet ten einde.

Voor het blog van deze maand ben ik op zoek gegaan naar verschijningsvormen die ontkenning kan aannemen bij mensen op wie deze veranderingen gericht zijn. Ik heb er zeven gevonden. (meer…)

Lees meer →
Annemarie Mars - Hoe verdien je vertrouwen

Ga je voor commitment of compliance?

Het lijkt me een waarheid als een koe dat een verandering alleen kan slagen als mensen erachter staan. Als ze zich aan de verandering verbinden. De Engelsen noemen dat commitment.

Toch zie ik in de praktijk ook veranderaars die er genoegen mee nemen als mensen er niet achter staan. Als ze weliswaar het ‘gewenste’ gedrag tonen, maar alleen omdat ze geen ruimte voelen om iets anders te doen. De Engelsen noemen dat compliance.

Genoeg reden om te onderzoeken of deze veranderaars een punt hebben.

Ik laat er twee aan het woord:

Ik heb een medewerker in mijn team die disfunctioneert. En dus heb ik hem gezegd dat we met hem gaan stoppen. Maar wat ik ook doe of zeg, hij begrijpt het niet of hij wil het niet begrijpen. Hij is alleen maar boos. Maar ik kan deze situatie niet laten voorbestaan. De klanten en andere collega’s hebben er teveel last van. Dan maar boos”.

“We moeten van de inspectie aan een richtlijn voldoen die medewerkers alleen maar hinderen in hun werk. Ondanks herhaalde uitleg is niemand overtuigd waar de richtlijn goed voor is. Maar als we niet kunnen laten zien dat we aan de richtlijn voldoen hebben we als organisatie een probleem. Zoveel moeite kost het nou ook weer niet. Dit is gewoon iets dat moet, of we het nou leuk vinden of niet”.

Aan de hand van deze voorbeelden ben ik op zoek gegaan naar de voorwaarden waaronder je als veranderaar kunt volstaan met compliance. Ik zag er drie. En ze moeten alle drie van toepassing zijn.

Als commitment er niet in zit

In het eerste voorbeeld zijn de belangen van de veranderaar en de ander groot én onverenigbaar. Ze zijn ook niet bij elkaar te brengen. En er zijn belangen van klanten en collega’s die ook geraakt worden. De veranderaar doorkruist de belangen van de ander om de belangen van zichzelf en van derden te beschermen in de wetenschap dat het commitment van de ander uitgesloten is. Omdat veranderen op basis van compliance nog steeds te verkiezen is boven niet veranderen.

In het tweede voorbeeld zijn er ook onverenigbare belangen die maken dat commitment er niet inzit. De inspectie wil iets, en de medewerkers willen dat niet. Maar hier ligt het anders. Als een richtlijn door degenen die hem moeten uitvoeren, alle uitleg ten spijt, alleen maar wordt gezien als een belemmering voor het werk, dan is de vraag gerechtigd of die richtlijn wel klopt. Dan zijn de onverenigbare belangen niet inherent aan de situatie, maar het gevolg van een verandering waar niet goed genoeg over is nagedacht. Volstaan met compliance is dan geen oplossing. In lobbyen om de richtlijn te heroverwegen of kiezen voor burgerlijke ongehoorzaamheid liggen nog manieren om de weg naar commitment wel open te leggen.

Als je ook je doel bereikt met ‘leeg’ gedrag

In het eerste voorbeeld bereikt de veranderaar ook zijn doel als de ander zich er niet aan verbonden heeft. De ander hoeft het niet eens te begrijpen. Als hij maar het gewenste gedrag toont. In dit geval: weggaan. Dit voorbeeld behoort tot de categorie: ‘als de ander het niet begrijpt, dan rest de mededeling’.

Maar in het tweede voorbeeld kan de veranderaar niet met ‘leeg gedrag’ volstaan. Medewerkers zullen nooit kwaliteit kunnen leveren door een richtlijn te volgen – al is het maar een vinkje zetten op een formulier- waarvan ze niet eens begrijpen welk doel het dient. Dan weet je nooit zeker of ze het juiste vinkje zetten. Volstaan met compliance betekent garbage in, garbage out.

Als je de relatieschade voor lief kunt nemen

Als je naar iemand het signaal afgeeft dat het je niet uitmaakt hoe hij zich voelt, als hij maar doet wat je wilt, reduceer je hem tot een middel om jouw doel te bereiken. En dat doet iets met de relatie.

Dat is een hoge prijs als je met de ander een partnership bent aangegaan. Bijvoorbeeld met medewerkers, zoals in het tweede voorbeeld. Want in een partnership is de relatie het belangrijkste kapitaal. We hadden in dit voorbeeld al gezien dat compliance niets oplost, laat staan dat je daar de relatie voor in gevaar wilt brengen.

Ook als je het partnership verbreekt, zoals de veranderaar in het eerste voorbeeld, ben je medeverantwoordelijk voor het gevoel waarmee de ander zijn weg vervolgt. Maar zelfs dan is niet altijd te voorkomen dat de ander jou als de vijand ziet. Dan kan de urgentie van de verandering nog steeds zo groot zijn dat je de relatieschade voor lief neemt. En waarin je dus volstaat met compliance.

Maar dat is niet hetzelfde als de ander opgeven, of hem zelf ook als de vijand zien. Hét bewijs dat je de ander ziet als een doel op zichzelf is dat je blijft streven naar zijn commitment. Ook al lukt het je niet, of alleen maar een beetje. Of gaat er lange tijd overheen voordat de ander het zo kan voelen.

Dus?

In het tweede voorbeeld kan de veranderaar niet volstaan met compliance. Hij bereikt er niets mee, hij laat het onderliggende probleem ongemoeid en hij brengt onnodig de relatie in gevaar.

Het eerste voorbeeld laat zien dat er uitzonderlijke situaties zijn waarin veranderen op basis van compliance nog steeds te verkiezen is boven niet veranderen. Maar zelfs dan zou je je streven naar het commitment van de ander niet mogen loslaten.

Je gaat dus altijd voor commitment.

Annemarie Mars, augustus 2018


Voor de liefhebber

In De functie van frictie verken ik in hoofdstuk 14 het verschil verder tussen commitment en compliance. Ik noem het daar vol gedrag en leeg gedrag.

De functie van frictie

Fotocredits: “A pair of King Penguins” by Liam Quinn is licensed under CC BY-SA 2.0
Lees meer →

Abonneer je hier op mijn blog

Tien keer per jaar zoek ik naar antwoorden op een prangende vraag over verandering.

(En vanaf november 2018 zijn de blogs ook in het Engels te lezen)

Klik hier om te abonneren