‘Er is een mentaliteitsverandering nodig’

Die zin is regelmatig te horen in gesprekken over verandering. Hij klinkt vaak aan het einde, als een finale conclusie. En vervolgens verandert er niets, of de situatie wordt erger.

Hoe komt dat?

De Van Dale omschrijft 𝘮𝘦𝘯𝘵𝘢𝘭𝘪𝘵𝘦𝘪𝘵 als ‘wijze van denken en voelen’. Degene die de zin uitspreekt ziet de binnenwereld van anderen als het probleem. Die anderen zijn zelden bij het gesprek aanwezig.

‘Er is een mentaliteitsverandering nodig’ is een polariserende zin: hij maakt onderscheid tussen de gesprekspartners als de ‘wij’ wiens mentaliteit niet ter discussie staat en de afwezige derden als de ‘zij’ van wie de mentaliteit problematisch is.

Het wijzende vingertje dat naar de ‘zij’ doorklinkt is de stoorzender. De anderen zullen het oordeel feilloos aanvoelen en gaan met de hakken in het zand. Niemand laat zich vertellen dat er iets mis is met haar of zijn wijze van denken en voelen. En geen enkele maatregel die je bedenkt lost iets op, omdat het oordeel je weerhoudt om verder te kijken naar wat er werkelijk aan de hand is.

Wat dan wel?

Vervang de zin door een andere: ‘er is een 𝘨𝘦𝘥𝘳𝘢𝘨𝘴verandering nodig’. En zie die zin niet als finale conclusie, maar als het begin van een zoekproces.

In dat zoekproces liggen vragen op je te wachten. Over welk concreet gedrag hebben we het, en van wie? Hoe erg is het, en voor wie? Waar komt het gedrag vandaan? Waar zijn we zelf een onderdeel van het gedragspatroon?

Door te zoeken probeer je de situatie te begrijpen. Dat is niet hetzelfde als gedrag goedpraten of begrip ervoor hebben. Het zoekproces kan uitwijzen dat het nodig is gedrag te begrenzen, aangifte te doen of de relatie te beëindigen.

De grootste verandering zit in de manier waarop je naar de situatie kijkt. Je vervangt je oordeel over de binnenwereld van de ander door je onderzoek naar het gedrag van de ander – en dat van jou. Je voert zelf het gesprek vanuit een andere mentaliteit.

Want je kunt uiteindelijk alleen je eigen mentaliteit veranderen.

Annemarie Mars, juni 2026

De afgelopen 25 jaar versleet ik nogal wat verandermetaforen.

Ik werkte met de weg. Met woorden als bestemming, reizigers, reisleiders, routekaart, horizon, richtingaanwijzer, vehikel, mijlpalen en sporen. Verandering als verplaatsing in de fysieke ruimte.

Ik werkte met de rivier. Naar Heraclitus: alles stroomt. Met woorden als stroomversnelling, luwte, onderstroom, en stilstaand water. Verandering als vloeibare beweging die je hoogstens met een steen iets kunt verleggen.

Ik werkte met de film. Met hoofdrolspelers, (ver)beelden, de rolverdeling, regisseurs, verhalen en zintuigen als camera. Elk beeld in de filmstrip staat voor een waarneembare situatie. Verandering als beweging van situatie naar situatie.

Ze werkten allemaal goed. Ze konden een gesprek over verandering op scherp zetten. Elke metafoor had ook zijn nadelen. In elke metafoor gebruikte ik de letters A en B, die enige uitleg nodig hadden. Want er loopt geen rechte weg van A naar B, de rivier heeft geen begin en eindpunt, de film is nooit klaar.

Sinds 𝘓𝘦𝘶𝘬 𝘪𝘴 𝘢𝘯𝘥𝘦𝘳𝘴 werk ik alleen nog met A en B. Ik heb de letters van de weg gehaald, uit de rivier gevist en uit de film geknipt. De twee letters zijn een metafoor in zichzelf geworden. A staat voor ‘nu’ en B staat voor ‘straks’ zoals je er nu naar kijkt. Twee letters als twee aanwijsbare ijkpunten in de altijd voortgaande tijd.

In deze metafoor zijn A en B wel verbonden door een rechte lijn. Want de tijd loopt onverbiddelijk door: elke dag is er één.

Het fijne van deze manier van kijken is dat het nog sterker het gesprek voedt over wat je te doen staat. Ook in complexe, grillige en onzekere veranderopgaven. Want in elke situatie zijn er maar twee dingen echt zeker: jij bent er en het nu is er. Van daaruit denk je na over wat je wil, en hoe je de tijd gaat gebruiken om op te staan voor een B dat voor jou beter voelt dan A.

Annemarie Mars, juni 2026

PS. De wegmetafoor gebruikte ik in de eerste en de tweede editie van 𝘏𝘰𝘦 𝘬𝘳𝘪𝘫𝘨 𝘫𝘦 𝘻𝘦 𝘮𝘦𝘦? (2006, 2016). De riviermetafoor in het eerste hoofdstuk van 𝘋𝘦 𝘧𝘶𝘯𝘤𝘵𝘪𝘦 𝘷𝘢𝘯 𝘧𝘳𝘪𝘤𝘵𝘪𝘦 (2021). De filmmetafoor in 𝘋𝘦 𝘧𝘶𝘯𝘤𝘵𝘪𝘦 𝘷𝘢𝘯 𝘧𝘳𝘪𝘤𝘵𝘪𝘦 en de derde editie van 𝘏𝘰𝘦 𝘬𝘳𝘪𝘫𝘨 𝘫𝘦 𝘻𝘦 𝘮𝘦𝘦? (2023).

Een risico bij veranderingen is dat ze verwateren. Na een voortvarende start valt de organisatie sluipend terug in het oude patroon.

Vandaar dat in organisaties het woord borging zo vaak valt. De Van Dale omschrijft het woord als ‘beschermen tegen verwateren’. In veranderende organisaties gebruiken we het woord in vier betekenissen. Elke betekenis wijst naar iets anders om te doen.

En bij drie van de vier is het geen fase.

1. Borging door commitment

De beste bescherming tegen verwatering is het commitment van de mensen die de verandering tot leven wekken. Als zij de verandering begrijpen en omarmen, dan doen ze het – en blijven ze het doen.

In deze betekenis is het een valkuil om borging te zien als de laatste fase van een verandering. Alsof verandering ook nog iets anders is dan borging.

Als je de verandering eerst helemaal uitdenkt en dan aan commitment gaat werken, zijn de beste manieren om mensen te betrekken en te bereiken gepasseerd.

2. Borging door nazorg

Juist als je denkt dat het klaar is, is een verandering het meest kwetsbaar. Mensen voelen zich nog onwennig, er zijn kinderziektes en er duiken onbedoelde neveneffecten op. Die stellen het bereikte commitment op de proef, en dan verwatert de verandering alsnog.

Borging heeft dus ook de betekenis van ‘de vinger aan de pols houden’, totdat de organisatie zelf verder kan.

In die betekenis kunnen we borging wél zien als de laatste fase van een verandering.

Maar om de vinger aan de pols te houden moet de hartslag al wel op orde zijn gebracht. Anders is het nog te vroeg om al van nazorg te spreken.

3. Borging door verankeren

Soms bedoelen we met borging dat we de inrichting van de organisatie willen herijken aan de verandering. We noemen dat ook wel verankeren. Want als de inrichting van de organisatie niet mee verandert, houdt hij het oude gedrag in stand.

De andere organisatie dient het gedrag te ondersteunen dat de verandering tot leven wekt: in besturing, structuur, processen en systemen. Die andere organisatie is onlosmakelijk onderdeel van een solide richting. Dat is niet de laatste fase: het is permanent onderwerp van gesprek.

4. Borging door regels en handhaving

Als je ziet dat een verandering verwatert, kan een tegenreactie zijn om naleving te controleren en regels en sancties op te leggen die het gewenste gedrag alsnog afdwingen.

Maar als de verwatering het gevolg is van een gebrek aan commitment, maak je het zo alleen maar erger. Regels en controles kunnen commitment niet compenseren. Dan is niet de vraag: hoe kunnen we de verandering borgen? Maar: wat is er aan de hand?

Annemarie Mars, mei 2026 (dit blog is een bewerking uit een eerdere post uit 2014)

Annemarie Mars, april 2026

We kennen allemaal de techniek van aanspreken. Doe het onder vier ogen. Zorg voor hoor en wederhoor. Benoem gedrag. Erken ook je eigen aandeel.
Dit soort regels zijn niet verkeerd. Maar ze werken alleen als de intentie eronder goed is.

Want gedrag dat jij problematisch vindt is vaak een signaal dat de ander zich steeds minder betrokken voelt bij haar werk, bij haar team, bij de organisatie of bij jou. Als je zo iemand boos of geïrriteerd aanspreekt, heb je de kans dat ze nog meer afstand neemt.

Iemand aanspreken heeft alleen effect als je de relatie wilt herstellen. Als de ander zich uitgenodigd voelt om terug te keren naar de kudde.

Dit doet me denken aan een spelletje dat ik als kind veel speelde: stoepranden. Bij stoepranden moet je de bal precies op de rand van de stoep aan de overkant kaatsen, zodat je hem zelf weer kunt vangen.

Dezelfde behoefte is nodig als je iemand aanspreekt: om de ander zo te raken dat ze terugkomt.

Annemarie Mars, December 2025